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精益生產
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  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2023 - 09 - 01
一名優秀的管理者，不僅自身具備較強的工作能力，同時也懂得把不同工作分配給適合的員工去做。凡事都去親力親為的人，職業道路注定不會太遠！工作十幾年了，在職場上可以算是身經百戰的戰士了，面對過無數難纏的客戶，也面對過要求高的老板，經過自己的努力，克服種種困難，終于在事業上取得了一些成績。人總是要求自己能有進步，于是會不斷的往難的做。對于許多創業者來說，第一次覺得自己成長得特別快速的時候，都是自己的公司剛成立那會兒，公司的規模不大，上上下下算起來也就二十號人左右，剛開始帶領這二十人時一定都會倍感壓力。創業的艱難不是三言兩語就可以說完的，公司在剛起步的時候是最困難的，現在公司穩定下來之后，我們再回過頭來看，過去這段經歷有很多值得自身提高的地方：身為公司的重要人物，光是懂業務上的事是遠遠不夠的，還要會跟員工交流工作事宜，而且還要勇于把事情交出去給下面的人做，如果什么事情都是自己親力親為的話，那么除了把自己累死之外，公司的目標也很難完成。如何帶人是有技巧的，帶人中最為重要的一環是：交辦。如何把事情交給下屬，并讓下屬交出來讓你放心甚至讓你驚喜的活兒，是一門很大的學問——其實別說“驚喜”了，大部分時候只要不給你“驚嚇”，就已經是非常難得。當一個管理者，除了工作表現出色之外，還要具有優秀的領導能力。包括你可以看到很多總監往往只有高級經理甚至是經理的能力，經理實際上只有主管或專員的能力。學會把手頭上的工...
2023 - 09 - 01
這是一個失衡的世界。“我們被過分領導，而被管理不足。”亨利·明茨伯格指出，由于企業領導人的特權和貪欲，在許多社會中政府、企業和公眾社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社會重歸平衡的良好狀態，尤其需要打造并發揮社群力，把企業當作社群來重建。領導太多，管理太少由美國次貸危機引發而席卷全球的金融危機，導致世界經濟至今仍然沒有完全恢復元氣。危機發生不久，管理大師亨利·明茨伯格就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經濟的，而是管理的。“太多的公司‘領導人’一直都在為了獲得速成的業績成果，而把自己的企業變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續發展。”“我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機。”在他看來，美國商界流行的這種領導方式是“英雄式領導”。英雄式領導者制定宏大的戰略，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購，同時毫無顧忌地享受大規模裁員。他們一馬當先，遠離并漂浮在棘手的但是至關重要的日常管理工作和流程之上。“我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣布各種業績目標，卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標。”明茨伯格批評這種領導者，只會坐在辦公室里發布這些目標，然后要求別人去實現，而不是腳踏實地，幫助提升績效。“高管們不清楚企業當下的實際運營情況，因此員工們也不在乎企業到底發生了什么。這是何其巨大的管理失敗！”這正是美國次貸危機的“罪魁禍首”。在那些所謂藍籌的金融機構...
2023 - 09 - 01
本文看似寫管理的八大悖論，實際卻是將領導力轉化為可控制的幾個要點培養，并且用簡單的語言表達出來，便于管理者理解并付諸于實踐，并且不斷在實踐的過程中培養“手感”，最后逐漸向專業選手靠近。許多研究都指出，管理工作之所以如此瑣碎、繁忙而且膚淺，是因為它原本就包含了太多的悖論。悖論包含了矛盾。例如，管理者越是關注工作目標，越需要關注做工作的人。明白了這一點，你可以找到矛盾的平衡點（聚焦于工作與聚焦于人），或者找到把矛盾統一起來的方法（通過正確的人來完成工作）。你必須為別人所做的事負責工作業績是管理者存亡之所系，但它指的確是團隊的工作表現，這就是你必須負責的事情。當你的老板發現某項工作出了問題，他不會把你的團隊叫過去，只會把你找去—只有你一個人坐在火山口。你必須為此負責，而不是其他人。雖然真正做事的人并不是你，也不該是你。為別人的工作負責說來簡單，但我們常常未能真正理解其中隱含的困難。新晉升的管理者往往覺得這個很簡單，自己很清楚要做什么，員工會準確地按照自己交代的去做。事實上，為別人做的事情負責是一個非常困難的承諾。想要成功，你必須通過別人來完成工作，你必須接納他們，一起完成任務，而不是簡單地直接發出指令。對于喜歡親力親為、享受個人工作成果的人來說，這真不容易。 越關注目標，越需要關注具體做事的人管理者必須為工作負起責任，但要做到這件事，他們必須影響做這些工作的人。正如彼得?德魯克...
2023 - 08 - 31
常常遇到這樣的朋友向我提問：到底什么才是好領導？怎么做才會讓員工覺得我是一個好領導？當然，遇到這樣籠統的話題，我也是無法給出確切的令人滿意的答復，但是我常常跟他們說，讓員工覺得你是一個優秀的領導，還是有跡可循的。成為一個一流領導，或者說具有一流領導氣質的人，有一個共同點：他們非常擅于提問。提問無疑是提高領導力的有力途徑。正確的問題可以幫助企業領導預測變化，抓住機遇，帶領其組織向新的方向邁進。但如何提問至關重要，提得好可以極大激勵員工，提高其積極性，但提不好也可能演變為對抗或責備，將情緒從正面轉向負面。擅于提問的第一步，就是不再問出一些蠢問題。那么，有哪些問題是領導者應極力避免的呢？在這里，老蔣給出最普遍的四個例子。這些問題往往會導致事與愿違，最終產生錯誤的導向。01蠢問題1：這是誰的錯？    在現實中，出現任何失敗或問題時，通常都會出現諸多指責之辭，這個問題的目的就是尋找替罪羊。當領導們質疑到底是誰的錯時，他們通常都在試圖撇清自己的責任并轉移指責。聰明的問法：我們怎么來通力合作才能加強我們的弱項？這樣既指出了需要加強的弱勢環節和領域，同時也避免了過多的指責。     02蠢問題2：問題出在哪兒？  企業領導們可能會發現自己常問此類問題：“哪兒做得不對？什么地方損壞了？我們面臨的最大威脅是什么？很不幸，...
2023 - 08 - 31
導語：人管人累死人，這個道理管理者都懂得。那怎樣才能讓自己成為一個高效從容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和辦法。1.提高認識：制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程制度的制定與執行實質上是一種塑造人的過程。為什么要定制度？就是因為某個方面不規范，有問題，需要明確大家的行為要求，原來大家習以為常的習慣行為需要做出改變，按照制定的制度來。任何人都不喜歡受到約束，制度本身就是對人的約束，會讓人不習慣，不舒服，甚至傷害到某些人的利益，我原來一直是抄小路上班，你現在讓我走大路，遠了一大截子，那哪兒成！特別是對于自由慣了散漫慣了的人來說，管理者定制度之前一定要再三思考：這個制度能不能得到落實，有沒有信心、決心落實好？如果這個制度落實起來有難度，自己也沒有太大的把握，就干脆不要定，連說也不要說，否則，只會讓管理者沒面子，降低管理威信。2. 自我反省：你的團隊制度落實得如何？有沒有領導帶頭不執行？制度頒布后，領導要求其他人執行，自己往往不執行；或者中高層管理人員不執行，只要求一般員工執行。久而久之，上行下效，大家都不執行了，又回到了“人管人累死人”的局面。有沒有忽略過程、只重結果而導致的不執行？因為制度本身可能不合理，如果執行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會夸下屬“聰明”“干得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。事實上，過程是結果的必需...
2023 - 08 - 31
在中國企業，質量管理部門往往處于不被看重、受人責難、工作難開展、成效不明顯的尷尬境地，這是質量管理落后的一個縮影。那么，在企業真正重視質量和質量管理的前提下，如何建立強有力的質量管理部？1、質量部門的尷尬產品質量的重要性，恐怕沒有哪個企業會否定，很多企業甚至處處宣稱“質量就是生命”，但質量管理部門卻并沒有受到足夠的重視，與“生命”更是相距十萬八千里。在很多企業，名義上的質量管理部，實際上是質量檢驗部，甚至只是生產質量的檢驗部門，像是一個附屬部門，最早以前有時還有比這更尷尬的形容——“雞肋部門”。質量人員也容易成為眾矢之的。因為質量人員的阻攔，影響了生產進度和交貨，生產人員和銷售人員對你咬牙切齒；來料檢驗后退貨，得罪了采購，他們對你恨之入骨；你對質量問題緊追不放，讓研發人員也覺得你是一個頭痛的家伙。大家的苦匯集到一起，找老板去告狀、投訴，質量人員的日子就不好過了。很多時候，質量人員苦于對業務不了解，尤其是對研發業務不了解，無法深入到業務活動中控制和保證質量，很多地方都插不上手，感到無能為力。  出了產品質量問題，大家認為質量管理部門的工作沒有做好；如果產品質量沒問題了，大家又感覺怎么質量主管整天沒有做什么事呢？在大家看來，產品質量控制得好，是因為研發部門遵循了設計規范，加強了測試和技術評審，是因為生產人員改進了工藝，加強了制程控制，似乎與質量管理部門的工作并沒有什...
2023 - 08 - 30
前言生產管理重點是在確保安全的基礎上，做到品質高、成本低、交期快，即通常所說的QCD ，是標準的執行，是PDCA持續改善。控制生產成本，降低報廢率，是每個公司首要任務，也是管理的壓力所在。企業既要保證有利潤，又要滿足客戶各種要求，實質上就是質量保證，也就是我們這個QCD管理系統的基本方針，具體到基層管理者身上就是過程管理。過程管理是最基礎的管理。作為公司的中層管理人員，過程管理工作體現在日常管理中，我們必須按照流程與標準優先做好，否則就是瞎忙。過程管理包含過程設計及過程管制與改善，我們經常說產品是生產出來的而不是檢驗出來，事實上我們還要說產品是設計出來的。我們都知道，過程管理最重要的一環是PDCA。我們在目標管理的基礎上將操作標準化，才能不斷改善，快速提升水準，以便更好地滿足客戶。經營企業并非做慈善事業，企業追求的目標是創造利潤。而為達成此目標，要有高素質的團隊，高品質的產品，低成本的物料。團隊成員的基本素質要求：01經營企業要有不是第一，第二就要關閉的危機感。02管理者要有不畏艱難，不畏縮，不達目標，不罷休之精神。一、品質管理外部市場的競爭不外乎是品質、價格、服務三要項。誰要主宰市場就必須要取得品質、價格、服務的絕對領先。從品質管理來看1.大量新進員工缺乏品質管制意識。2.基層干部缺乏工作教導實務經驗。3.整體忙于目標產值追求，問題盲點即不斷發生。4.雖然問題有分析，但是落實度很...
2023 - 08 - 30
為什么說管理者不好當？因為除卻管理以外的工作，你可能更多的是與工作本身打交道，至于工作的本身，可能是重復性的勞動，或者需要知識輸出的技術。而管理者的工作，是與人打交道。人是有生命的，更是復雜的，你需要洞悉人性，百般靈活，稍有不慎，可能后果會如同決堤之水。因此，你要成為一個厲害的人，才能去管理別人。相傳有一天，蘇東坡坐禪的時候，好奇地問禪師：“我坐得怎么樣？”禪師告訴他：“你坐得很好，活像一尊菩薩。” 東坡十分高興，回來告訴蘇小妹：“禪師夸獎我坐禪做得很好，簡直像一尊菩薩。”說完笑個不停。小妹問他笑什么？他說：“我笑禪師坐禪的樣子，根本就像一堆牛糞。” 小妹聽了，對東坡說：“你慘了，人家禪師有慈悲心，看誰都像菩薩。你滿腦子都是牛糞，所以看起來人人都是牛糞。” 人與人是一面鏡子，鏡外的人怎么想，就表現出什么模樣。鏡中人百分之百地反映出來，和鏡外人一模一樣。 在企業管理中，領導與員工也順應這個道理。真正厲害的領導，以善服人，不用畫餅，不用打雞血，不用嚴苛的條例，也能讓員工心服口服。 人心各異，管理何去何從？ 看中國式管理，也是如此。忠厚老實的人看出中國式管理誠實、正直的一面。陰險狡詐的人，看出中國式管理欺騙、邪惡的一面。自己丑陋，看起別人來個個都丑陋。內心喜悅，看起別人來個個都很可愛。 舉個典型的例子： 老板...
2023 - 08 - 29
【案例1】某廠產品聲稱執行國家標準，標準規定：“產品的檢測溫度為25℃士1℃，濕度＜60％”。但是審核時發現檢驗室并沒有溫濕度控制手段。審核員問：“溫濕度如何控制？”檢驗員說：“上次審核時已給我們開出了不合格項，由于考慮到資金緊張，而且同行業其他廠對該產品的檢測也不考慮溫濕度的影響，另外該標準是推薦性標準，我們可以參照執行，進行一些改動，因此決定將該條件刪除。”檢驗員出示了廠經理辦公會的決定，取消對溫濕度的要求。在銷售科，審核員看到與顧客簽定的銷售合同上，填寫的產品執行標準仍然是該國家標準。案例分析：國家標準有強制性和推薦性標準。對于推薦性標準，是建議企業采用，沒有強制要求。但是如果企業對外聲稱是執行的GB/TXXXX，則該標準對于企業就是強制性的了，即要求企業百分之百執行該標準，否則不能聲稱執行此標準。當然，可以說是“參照執行GB/TXXXX標準。”本案違反了標準“8.2.4產品的監視和測量”的“這種監視和測量應依據所策劃的安排，在產品實現過程的適當階段進行。”【案例2】某鄉辦企業承接開關廠開關柜箱體的焊接加工，審核員發現焊點間距分布不均勻，問工人：“工藝指導書對于焊點間距有沒有規定？”焊工回答：“工藝沒有規定，我們都是很熟練的焊工，憑經驗就知道應該掌握的焊接間距。”審核員在查看《焊接工藝》時看到對于箱體每邊有焊接點數的規定，但沒有間距要求。但是在檢驗科查閱《焊接檢驗規程》時看到...
2023 - 08 - 29
春秋政治家、思想家管仲曾說過：“有道之君，行治修制，先民服也”。意思是，善于治國理政的人，懂得通過制定有效制度來管理國家，從而達到眾民皆服的目的。古今中外治國理政的經驗都表明，一個國家的興旺和長久，取決于這個國家的治理水平，而一個國家的治理水平則集中體現在制度的制定和執行能力上。一、有規則制度的社會才能越來越好關于制度，有一個特別經典的例子，叫做分粥的故事。有一群窮人住在一起，每天共分一大桶粥。悲劇的是，粥每天都是不夠吃的。剛開始，他們決定抓鬮，贏的人來分粥。結果，運氣好的人連續幾天都是飽的，運氣差的人天天饑腸轆轆。運氣差的人不開心了，覺得這不公平。于是他們決定通過投票，選出品德最好的一個人來分粥，讓他盡量把每一碗都分得平均。然而這位品德好的人因為沒有制度的約束，變得貪心起來，每次都給自己和巴結討好他的人分得最多，給他看不慣的人分得最少。換成另一個人，結果還是一樣。他們這才明白，在權力面前道德毫無約束作用。一個聰明的人提議，大家應該再選出一名監督人士，來監督分粥的人。剛開始效果還挺好，沒想到過了幾天，分粥人和監督人居然沆瀣一氣，兩人合伙“貪污”了不少的粥。于是乎，大家決定重新制定一個制度——成立三人分粥委員會及四人監督委員會，完善權力運行監督與制約機制。這下子公平是公平了，可監督委員會和分粥委員會總是互相扯皮攻擊，等討論結果出來，粥都涼了。因為效率太低，這個方案也被否決了。最后經過...
2023 - 08 - 29
企業的環境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產現場也不能只保持原有的狀況。總而言之改善是不會到頂的，而是無限的。  領導者要以身作則不要認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實上，不論是領導者還是員工，都必須要能致力于改善。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進。作為領導者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發和提高下屬人員改善工作的意愿和情緒。當然，領導者所進行的改善與生產現場一線作業人員所進行的改善的主題是不相同的。現場作業人員的改善是以作業程序和操作方法為主，而領導者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善為主。盡管兩者各自的具體改善對象和內容不相同，以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”，但是上級人員如能為人表率、那么下屬人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。總之，無論是領導者還是下屬人員，人自身的不斷完善。都應該在工作的不斷改善之中，實現個人自身的不斷完善。  領導者要給部下分派任務，規定目標有人誤認為領導者的工作就是給部下分派任務，規定目標作為領導者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規定改善目標。而自己只等統計數字，這種做法是極不妥當的。相反。不論下屬人員準備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結果如何等，領導者都要對...
2023 - 08 - 28
前言現場觀察是工廠持續改善的基礎。豐田工廠將現場觀察做到了極致，甚至在工廠休息日，廠長也會帶管理人員到現場，讓人站在車間安靜地觀察半個小時，然后指出需要改善之處。唯有如此，才能真正做到改善無止境，做到PDCA循環。自己工廠的人員往往對很多問題或者視而不見，或者認為無傷大雅，或者認為無法改變。也有很多管理者往往對直觀信息熟視無睹，只對數字情有獨鐘。結果就可能掛一漏萬，忽略一些關鍵線索，不能真正了解企業的真實狀況。作為客戶，我們應該到供應商的現場，了解其成本構成、生產效率、品質管控。作為供應商，我們應該到客戶的現場，了解其生產流程，以便更好地為客戶服務。作為同行，如果有機會到其他工廠參觀，也是非常好的學習、對比、參照的機會。企業運營是一個大系統，所有環節息息相關，互相影響。對于生產型企業來說，通過現場的任何細節，均可知微見著。任何大問題的產生，都可以從現場找到根源。即便是在有限的時間里走馬觀花，只要抓住重點，也能充分掌握工廠運作的關鍵信息。以下結合宏觀大系統以及管理細節方面來談談如何進行現場觀察。—1—現場氛圍在現場首先可以直觀地看到最真實的員工精神面貌，士氣高昂的員工與邋遢、冷漠的員工會形成鮮明對比。與現場工人交談幾句，從工人的面部表情和肢體語言也可以得到重要的第一印象，因為這些直接反映了工人的情緒及對工廠的滿意度。在車間走動可以注意觀察是否有忙閑不均的現象，例如機器在自動加工的時候...
2023 - 08 - 28
不懂得授權，就只能干到死。作為一個管理者，職責范圍內的許多事情都應當分派給其他人做，否則你會發現時間都花在瑣碎的地方，卻并沒有關注到重點。但有些事可以授權給別人做，有些事情，卻不能假手于人！類似于金庫密鑰，重要文件密碼這樣的東西顯然不能授權給別人保管，但有些事情就不那么界限分明。他們可能不像什么密鑰、密碼那樣看得見摸得著，團隊建設、團隊紀律、褒獎贊揚這些看似抽象的事，是作為管理者必須親力親為的。1人才管理永遠是首要任務不管你的團隊是只有幾個員工、一整個部門或者一家公司，你都有責任確保正確的人在處在正確的位置上。因此，你需要參與到招聘中，親自挑選團隊新成員，尤其是那些關鍵職位。用培訓、團隊文化等各種方式去塑造新人，確保他們盡可能的融入團隊。這是個沒有止境的過程，在這個歷經變革的時代里尤甚。為了順應行業變化趨勢，你和你的團隊也必須一同進步。2.用使命、愿景和核心價值塑造隊伍即便你身處一個大中型機構，這些指導方針早已設立好，你也有責任確保你的團隊真正理解其中的含義，知道如何去實現，明白如何朝正確的方向去推動。這倒不是說你得不停的念叨口號，但是要牢記在心，在工作中以此為基、不斷調整，將核心精神滲透下去。3.褒獎和激發行動力如果你問100名員工，希望公司多提供什么，也許90人會說“漲工資”，但這并不意味著所有人都覺得錢最重要。員工需要贊揚，需要知道領導層注意到他們的努力和成果。褒獎是對員工工...
2023 - 08 - 28
01 . 一個不良品所有的成本是一個良品1.5倍的成本產品制造過程中，任何不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。—— 一個不良品所有的成本是一個良品1.5倍的成本！消除不良品或者減少不良品是工廠每一位成員的責任和義務，因為，不良品不僅關乎企業的品牌，更關乎自己和社會和利益！這也是任何一家世界500強企業都非常重視品質的原因！重視品質問題，不是要找誰的責任，而是要找原因、找方法去解決！02 . 一定要樹立好第一次就做對的理念，杜絕不良浪費和減少產品變異關于不良浪費，相信大家都能識別，所以，這邊就不再多說了，只是跟大家一起看看，不良到底會造成哪些浪費，讓大家意識到，第一次就做對是多么多么的重要！針對不良品浪費，我們應該采取怎樣的措施？具體浪費有以下方面1】浪費物料/返工標簽2】浪費時間識別,分類,分配返工3】浪費時間拆(2倍做的時間)4】浪費時間重做5】浪費時間重檢查6】返工時,占用可正常生產的機器7】返工機器所耗用的水電氣等能源8】返工貨堆積,占用空間9】返工避免不了拆/接線/搬運,會帶來二次的品質隱患.10】返工影響所有人的心情,士氣11】可能因為返工影響交貨期12】不可返工的貨需報廢處理13】返工后的貨需要打折銷售等等一個返工，就能帶出這么多的問題，10個返工，100個返工呢？按我們的不良率計算，一天約有2...
2023 - 08 - 25
工廠生產管理的16個問題點，領導層請借鑒！Number 01 . 從班組長、主管到廠長對生產工藝要求從不深入閱讀分析，總是似懂非懂，對生產進度總是口頭說說，缺乏明細的具體計劃，做多少算多少。“盡量抓緊”、“差不多”、“不可能”、“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊。Number 02 . 班組長品質意識差，麻木追求產量，不開產前分析會加強控制，每次總是等問題出現后去補救。工作無效率，處理問題無結果，從無主動匯報工作的好習慣。Number 03 . 經理、廠長只會下達任務，對如何正確指導員工實際操作不做分析研究，現場處理問題總是不徹底、不果斷。做到哪里想到哪里，根本沒有用正確的方法去做正確的事。Number 04 . 關鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現場統籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。Number 05 . 品質出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯皮、責怪、罵人、逃避和推御責任。Number 06 . 部門之間團結協作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動與他人溝通協作，心胸狹窄者甚至給工作設置阻力。Number 07 . 大多數車間主管、組長通常喜...
2023 - 08 - 25
倉庫中有一個原則叫做“先進先出”，從字面意思理解，先進先出，指的就是同一個代碼的貨物“先進入倉庫的，就要先出庫”。那么問題來了：是不是就是先收進倉庫的貨物，就要先發出去。可不可以理解為，倉庫就是按照收貨日期來管理的，跟生產日期又有什么關系呢？這里涉及到另外一個概念，保質期。一般指產品從生產到過期之間的時間。倉庫管理中，同一個SKU的商品會陸續有新的生產日期的進入倉庫，那么，為了防止產品在倉庫內存放變質，在發貨時，就會設定優先去發那些早入庫的商品。那么，由此我們就可以看出先進先出的本質，它在一般情況下指的是按照入庫時間進行判斷，但實質上在如今已經變為了產品的保質期來作為判斷。也就是說倉儲管理的先進先出，字面理解就是先進入倉庫的貨物先發貨出去，但其本質指的是先失效先放行。其實，先進先出這一概念是開始于生產工廠的倉庫，那個時候，通常產品的代碼不多，每個倉庫只接收當地工廠下線的產品，所以，我們按照“先進先出”的原則發貨沒毛病。不過，隨著生產品類的逐漸增多，以及銷售范圍的擴大，有的客戶業務范圍擴大至全國。在全國建設了生產不同的產品的工廠，為了節省物流費用，原有的只是服務于生產下線產品的倉庫，功能開始變得更強大，轉變成了區域分銷中心（DC）。每個區域分銷中心倉庫，開始全品類布局。不只是存儲當地工廠下線的產品，也會接受從全國其他工廠以及其他倉庫的到貨。這個時候，就會發現，從其他倉庫調撥過來的貨物...
2023 - 08 - 25
01發人深省的“烏鴉定律”森林里，一只烏鴉怏怏不樂地跟朋友白鴿道別，說自己要搬家。白鴿不解：“你為什么非得搬走呢？”烏鴉答道：“這里的人對我太差勁了，他們嫌我叫聲難聽，一見面就捂著耳朵，我實在待不下去了。”白鴿沉默了一會兒，反問道：“可你有沒有想過？倘若不改變自己的聲音，你搬到哪去都不會受到歡迎的。”烏鴉聽完后，頓時啞口無言。這其實就是著名的“烏鴉定律”：行有不得時，比起抱怨別人，更應反求諸己。日子過得不如意，怪完出身怪父母，卻從沒問過自己夠不夠努力；看別人升職就吐槽自己懷才不遇，工作真來了又開始推三阻四；明明背后愛嚼舌根，出口即是傷人，卻埋怨同事們抱團孤立自己。抱有這種心態的人，凡事愛從外界找原因，總是抱有一種“受害者心態”，那既改變不了現狀，也無益于自身。02遇事不怨，受挫不責有些人經常無意識地抱怨，心中有怨氣，周遭的氣場肯定不好。不僅讓自己逐漸喪失斗志和信念，還會讓別人都對自己敬而遠之。怨天者無志，怨人者心窮。總怨天尤人，是對自己責任的逃避，更是一種不作為的提前放棄。就像走路時一直留意硌腳的沙子，滾進一粒就抱怨一次，而不是琢磨如何走好腳下的路。老子說：“大道之行，不責于人。”有格局的人，遭遇挫折時，不會推責于人，而是反躬自省。高爾基說：“反省是一面瑩澈的鏡子，它可以照見心靈上的污點。”從別人身上找原因，欺騙了自己；從自己身上找問題，明亮了內心。遇事不怨，受挫不責，吞下委屈，咽...
2023 - 08 - 24
“在你生命的最初30年中，你養成習慣。在你生命的最后的30年中，你的習慣決定了你。”習慣，決定了我們的性格。而性格，則決定著我們的命運。01從自己身上找原因有一句話說：“笨人總是去找別人的錯，聰明人只會找自己的錯。”許多時刻，當我們遇到一些麻煩和困難時，總喜歡從外在找原因。其實，一個學不會反省的人，永遠也不會成長和進步。因為當他開始抱怨自己運氣不好，開始抱怨別人的不好時，就失去了去改正和提升自己的機會和可能。從別人身上去糾錯，也許可以推卸掉部分責任。但從自己身上找原因，才能不斷去修正和完善自己的不足。02時刻關注健康，愛惜自己的身體知乎上有個提問：人到中年，什么最重要？一個高贊的回答，不過兩個字而已。健康。我們人生匆匆幾十年，一輩子都在追逐理想，名利，財富，很多人在這條路上奔忙，卻忘了身體才是革命的本錢。《斷頭王后》里有句話說：“命運贈送的禮物，早在暗中標好了價格。”過度消耗，便注定會受到懲罰。只有愛惜身體，才能享受以后的人生。03有穩定的情緒走上坡路的人，早已戒掉了情緒。能夠掌控情緒的人，方能掌控人生。其實，越是厲害的人，越不會去跟自己較勁。如果是別人的錯，不必拿來懲罰自己。如果是他人的過，不必去折磨自己。如果是無法改變的事實和定局，也不必去做無謂的拉扯和糾纏。情緒穩了，人生也就順了。04欣賞比自己優秀的人許多時刻，我們總是容易，去嫉妒比自己優秀的人。甚至還會在背后故意說壞話，使...
2023 - 08 - 24
1.對精益生產的理解/精益生產工程師的價值定位？精益生產源于日本豐田所創造的豐田生產方式，是繼單件小批量和福特大批量流水生產方式方式后誕生的另一種生產方式；它的基本理念是消除流程鏈中一切不必要的浪費，包括產品設計、制造、銷售及庫存等各環節。企業中的精益生產工程師應正確理解企業存在的價值，識別產品價值鏈，分析價值鏈中的浪費，運用各種精益生產相關方法論及工具使創造價值的各活動“流動”起來，再而“拉動”價值鏈以提高效率及效益，過程中不斷用VSM分析隱藏的浪費及缺陷，持續改進，盡善盡美，這便是我認為精益人的定位及應該持續去走的路。2.精益生產工作推行成功的必要因素？精益生產項目的實施是一場流程變革、系統變革和文化變革的過程。對于每個企業而言其難點和阻力都不大相同，但成功的推行我認為必不可少的有6點：企業高層的認識與支持、企業的戰略、績效管理的激勵、專業的能力、組織結構的設計、客戶的價值所在。3.什么是標準化？大的標準化概念是指在產品質量、品種規格、零部件通用等方面，規定統一的技術標準稱為標準化。而精益生產中的標準化多指標準化的作業，以人的動作為中心、以沒有浪費的操作順序有效地進行生產的作業方法。4.精益生產工作主要是圍繞哪些課題開展？精益生產的工作可以很多，主要還是看企業根本問題及迫切需求，圍繞著價值鏈開展，如5S現場管理、現場目視管理、現場人員管理培訓、設備AM與PM管理、現場作業管理、...
2023 - 08 - 24
不要只講道理，這只說明領導的無能。領導手中有一項最大的權力，就是制定規則。員工主動性很差，這是讓很多領導頭疼的事情。其實，大家都是成年人了，成年人的成熟是什么？就是懂得凡事有規則，凡事守規則。員工也好，領導也罷，都需要明確這一點。員工要守規則，領導要定規則。這是解決管理中遇到的問題時，先要想要的要點。01不要講道理，講道理就是無能。對于一些職場裝睡、裝死的人，過于用心，就是對積極、上進者的不公平。要明確的是，不要在一些職場上裝睡、裝死的人身上，浪費太多時間。現代管理者最大的誤區，就是把在職場后進者身上浪費了太多了時間，忽視了那些積極、上進的人，這些人開始失去積極性，最終導致整個團隊因為一兩個后進者，而逐漸變得平庸、倒退。更大錯特錯的是，跟他們講道理：你應該上進啊，遵守規則啊，做人底線啊等等。在這里告訴你一個真相，這兩個真相，可能并沒有多少人關注到：道理這個東西，對于一些后進者，主動性差的人是沒有用的。在你之前無數人給他講過道理，或者他們什么都懂。越是后進者，道理越多，如果理論起來，會把你氣死。道理這個東西，背后是什么？是動機、心態、初心、人格等等。你應該工作主動一點啊，接下來的道理是什么？可能會說：你得對自己的人生負責啊。負責這個詞，就是對人的攻擊。這兩點，一個是你辯論不過他，二個是往往上升到“人身攻擊”的狀態。所以，不要講道理。如果一個管理者，到了在與管理對象在講道理的時候，就是...
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