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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2022 - 12 - 14
—1—　　從關鍵點著手　　形成產品成本的各個環節、各個點在成本中的作用可能不同，有些環節點對成本的形成起關鍵作用，有些環節點對成本的形成起作用較小，企業成本控制應從關鍵點著手，抓住成本關鍵點，往往能起到事半功倍的效果。　　如：一些企業從事的技術含量不高，原料品種多的家用電器制造業，開發新的技術或新材料對大多數企業來說都存在難度，此時采購原料的價格可能成為該企業成本的控制關鍵點；　　資金密集性的快速消費品，降低存貨，加速資金周轉可能成為該企業的成本控制關鍵點；原料消耗較固定但成品率波動性較大的行業，提高成品率、降低廢次品成為成本控制的關鍵點；　　升級換代快的產品，產品設計可能成為成本控制關鍵點；材料成本低，營銷費用高的煙、酒、化妝品等，營銷費用可能成為成本控制的關鍵點。　　總之，由于企業產品性質的不同，企業技術實力的差異，使得企業成本控制的關鍵點各不相同，企業應找出適合自身特點的成本控制關鍵點，從關鍵點著手進行成本控制，才能把力用到實處，起到事半功倍的作用。　　—2—　　從成本中占比例高的方面著手　　控制成本自然是要控制產品的全部成本，從成本產生全過程、全方位來控制成本，包括設計、采購、制造、營銷與管理各個環節都要置于企業成本控制范圍之內。但如果企業控制成本不分輕重，全方位，不加區分地都花大力氣進行成本控制，往往達到的效果不一定就好。　　視企業產品的不同，我們簡要地將成本分為材料費、...
2022 - 12 - 14
在二十年多前我去阿聯酋，當飛機降落時，西亞非洲司司長告訴我，下去就是中東的香港。　　當時我不相信，下去一看，然后就寫了一篇文章《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》。　　迪拜是沒有一滴油的沙漠，現在比阿聯酋還出名，這就是文化造就沙漠上的井噴。　　華為公司也要加強質量文化的建設。公司在質量問題上的認識，仍然聚焦在產品、技術、工程質量……這些領域，而我認為質量應該是一個更廣泛的概念。　　我們沿著現在的這條路，要走向新領域的研究，建立起大質量管理體系。　　—1—　　（一）什么是大質量管理體系？　　第一，大質量管理體系需要介入到公司的思想建設、哲學建設、管理理論建設等方面，形成華為的質量文化。　　你們講了很多“術”，我想講講“道”。　　你們看，法國波爾多產區只有名質紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產品文化，沒有這種文化就不可能有好產品。　　瑞士的鐘表為什么能做到世界第一？法國大革命時要殺掉那些有錢人和能干人，這些人都跑去了瑞士，所以瑞士的鐘表主要是在法語區，其中很多精密機件是德語區的。　　我再講一個例子。德國斯圖加特工程院院長帶我去參觀一個德國工學院，大學一年級入學的學生，他們都在車間里面對著圖紙做零件，把這些零件裝到汽車上去跑，跑完回來再評價多少分。經過這一輪，再開始學習幾何、理論力學、結構力學……等學科，所以德國制造的汽車永遠是無敵天下。　　每個人都愿意兢兢...
2022 - 12 - 13
做老板難，做中小企業老板更難！為什么老板那么累？　　這篇文章也許能幫你找到答案！　　劉備和諸葛亮相比，肯定是諸葛亮的個人能力更強，但是為什么劉備死后，蜀國也日漸衰落？　　因為諸葛亮雖然有才能，但是他在用人方面還是不及劉備。　　諸葛亮晚年的時候，凡事親力親為，打二十軍棍以上的懲罰措施都要親自盯著，有時候他甚至自己親自上去打。　　一個企業家這樣管理團隊，到最后肯定要累死。　　諸葛亮解釋他這種行為時說，我不是不知道這樣做的弊端，但是因為先帝對我太好了，我接受了先帝托孤的重任，就不容許自己出差錯。　　其實正是因為諸葛亮太小心謹慎了，所以，他不能放手讓他人去做事，因為他唯恐別人做不好。　　他不相信別人，不能放手讓別人去做，手下的人就得不到鍛煉和施展，自然很難出人才。　　因為就算有人才，你不給他機會，他也被埋沒了。　　所以劉備在的時候，蜀國有五虎上將。　　劉備死后，姜維北伐時，蜀之能征善戰的大將都已亡故，無人可用，只得讓原來在關公帳下做書記的廖化（做過山賊，歸順關羽）做先鋒。　　這就是“蜀中無大將，廖化作先鋒”的典故。之所以出現這樣的局面，就是因為諸葛亮沒有去培養年輕人。　　從這里面，我們可以看出一個管理者應該具備什么才能。　　不同層次的人需要具備不同的能力，高層需要膽略，底層需要業務，中層需要人際關系協調。　　處在管理層，你就要學會授權。　　有句話叫“君閑臣忙國必興，君忙臣閑國必衰”，就是說...
2022 - 12 - 13
—1—　　工藝流程查一查　　即向工藝流程要效益。　　分析現有生產、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現了倒流，哪些地方出現了停放，包括儲藏保管、停放狀態、保管手段（如儲存容器配備、貨架配備、設施條件）、有無積壓狀態？　　哪些工藝路線和環節可以取消、合并、簡化？尋找最佳停放條件，確定經濟合理的工藝路線。　　—2—　　平面圖上找一找　　即向平面布置要效益。　　仔細檢查和分析工廠平面布置圖、車間平面布置圖和設備平面布置圖，分析作業方式和設備、設施的配置，按生產流程的流動方向；　　有無重復路線和倒流情況，找出不合理的部分，調整和設計一種新的布局，使生產流程在新的布置圖上路線最短，配置最合理。　　—3—　　流水線上算一算　　即向流水線要效益。　　研究流水線的節拍、每個工序的作業時間是否平衡，如果發現不平衡，就要通過裁并、簡化、分解等等手法，平衡流水線。消除因個別工序緩慢而導致的窩工和堆積。　　—4—　　動作分析測一測　　即向動作分析要效益。　　研究工作者的動作，分析人與物的結合狀態，消除多余的動作、無效動作或緩慢動作，如彎腰作業、站在凳子上作業、蹲著作業、作業場所不暢、沒有適合的工位器具、人與物處于尋找狀態等。　　通過對人的動作和環境狀態的分析和測定，確定合理的操作或工作方法；探討減少人的無效勞動，消除浪費，解決現場雜亂，實現人和物緊密結合，提高作業效率。　　—5—　　搬運時空壓一...
2022 - 12 - 13
所謂改善，就是以不斷改進、不斷完善的管理理念，通過全員參與企業科研生產經營各個領域的改進活動，運用常識性的方法與低成本的“管理技術”手法，確保現場管理水平漸進地、螺旋式上升，促進企業績效指標持續向好，增強企業市場競爭力。　　實施現場改善，制造業企業與員工應把握五大原則：　　—1—　　把握轉觀念、聚辦法、快行動的原則　　人們在長期的社會生活和工作實踐中形成對事物總體的綜合認識就是觀念。由價值觀、思維、心理等因素構成的觀念一旦形成，就難以改變。　　在現實生活工作中，人們普遍認為傳統的就是最好的，破壞傳統就是離經叛道。這種沒有批判精神的繼承，造成墨守成規而不自知。這種陳舊的觀念，嚴重地阻礙著企業改善工作的進行。　　思維方式決定行為方式，進而決定績效結果。“改善的關鍵是思維”。觀念轉變是前提，從改善的角度看轉變觀念，就是破除經驗主義、崇拜思想、理想主義、權威思想等，企業要提倡打破常規、突破思維禁錮，強調“三現主義”的思想，勇于否定現狀，否定“存在就是合理的”，運用改善工具及可行方法，馬上行動，堅決實施。　　—2—　　把握窮則變、變則通、通則久的原則　　《易經》中有句名言：“窮則變，變則通，通則久”，說的是事物處于窮盡局面則必須變革，變革后才會通達，通達就能長久。這句話強調事物的動態魅力、發展變化，重視事物的新生、日新、上進，主張積極的變革。　　“變化日新”、“革故鼎新”、“與時偕行”、“日...
2022 - 12 - 12
開會是一種能力，不是所有人都會。　　如果你仔細觀察，會發現很多公司的會議都是問題導向的——只要有問題，就召開會議，也正因為如此，企業內部的會議非常多，另外，問題層出不窮。　　會議的工作方法決定公司兩件事情，一個是效率，一個是品質。工作效率和工作品質就由會議方法論決定，一定不要小看這個會議的方法論。　　管理者如何開會？有幾件事特別重要。　　—1—　　討論行動方案，而非問題　　會議必須要有一個很明確的主題，而且所有圍繞這個主題的資料要提前準備，沒有準備的會議就不要開，這是一個非常明確的要求。　　比如月度經營分析會，主題就是檢驗目標的行動方案是不是真正被落實，每一個匯報的人必須講行動方案，而不是講自己遇到的困難，沒有達成目標的原因。　　開會的最終目的，是解決具體問題，落實行動。因此，開會的核心主要是談行動方案，不是談觀點，也不是談問題。　　—2—　　誰負責，誰主持　　開會誰來做主持人？　　一般來說，解決問題的負責人做主持人。因為只有負責人才會想盡辦法讓這個會議有結果。如果不是對這個問題負責的人來主持，他就按流程把會議主持完，但是絕對不關心會議的結果。這在方法論上是一個極大的錯誤。　　很多公司開會很喜歡讓老板來主持，我建議除了戰略會之外，老板都不要主持，因為只有戰略會是老板的責任，其他會都是別人的責任，應該讓別人去做。　　比如說產品會、經營會，其實都不需要老板主持，就應該是那個主負責人去主...
2022 - 12 - 12
如何利用現代化先進的管理手段，提高公司的管理水平，已經成為制造業發展的當務之急... ...　　隨著我國經濟的迅速發展，人們的生活水平有了顯著的提高，各種制造業如雨后春筍般迅速崛起，各地政府企業也把當地制造業當作本地經濟發展的重要支柱之一，從而促進了制造行業的快速發展，同時，隨著中小型制造公司的越來越多，競爭的愈來愈激烈，問題也越來越多，其中有不少因為管理不善而腰折者。　　如何在激烈的競爭中生存發展，是每一個制造公司必須面對的現實問題。對公司的經營狀況起決定作用的是公司的管理水平。　　—1—　　一、現場管理的重要意義生產現場管理是企業管理的重要組成部分，是企業管理素質的集中表現。　　通過現場管理的好壞，即可判斷出企業的廣大職員的素質和管理水平，產品質量的可信賴程度，企業可協作程度。而班組又是企業生產現場管理的前沿陣地，所以，提高企業的班組生產現場管理水平，是企業自身發展的需要。　　—2—　　二、班組長現場管理的六大任務一般而言，現場必須管理的事項有生產效率、成本降低、安全、人員訓練、改善活動、6S、改進員工工作技能、質量等，具體包括以下六項：　　1、人員管理：提升人員的向心力，維持高昂的士氣；　　2、作業管理：制定完善的工作計劃，執行良好的工作方法；　　3、質量管理：控制好工作的質量，執行自主品質保證標準，以達到零缺點的要求；　　4、設備管理：正確的操作設備，維持零故障的生產；　　...
2022 - 12 - 12
—1—　　原則1：消除八大浪費　　企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。　　—2—　　原則2：關注流程，提高總體效益　　管理大師戴明說過：'員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程'。什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。　　—3—　　原則3：建立無間斷流程以快速應變　　建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。　　—4—　　原則4：降低庫存　　需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。　　很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。　　—5—　　原則5：全過程的高質量，一次做對　　質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。　　精益生產要...
2022 - 12 - 09
現場管理，簡言之，就是生產現場的基礎管理、綜合管理。現場管理有那些特點？由那些要素組成?有那些基本的管理方法？下面就現場管理的“一個定義、五個特點、五大要素、兩個基本觀念、九個基本方法'作簡要介紹。　　—1—　　現場管理的定義　　現場管理就是運用科學的管理思想、管理方法和管理手段,對現場的各種生產要素，如人（操作者和管理者）、機（機器設備）、料（原料和零部件）、法（工藝和監測方法）、環（環境）、資（資金）、能（能源）、信（信息）等，進行合理配置和優化組合的動態過程，通過計劃、組織、領導、協調和控制等管理職能，以保證現場按預定的目標，實現優質、高效、低耗、均衡、安全、文明的生產作業。　　—2—　　現場管理的五個特點　　現場管理具有基礎性、系統性、群眾性、規范性和動態性五個特點。　　2.1 基礎性。企業管理一般可分三個層次，即最高領導層的決策性管理、中間管理層的執行性與協調性管理、作業層的控制性現場管理。現場管理屬于基層管理，是企業管理的基礎。基礎工作健全與否，直接影響現場管理的水平，通過加強現場管理，又可以進一步健全基礎工作。加強現場管理要從基層建設、基本功訓練、基本素質的提高來開展。　　2.2 系統性。現場管理是從屬于企業管理這個大系統的一個子系統。人、機、料、法、環、資、能、信等生產要素，通過生產現場有機的轉換過程，向環境輸出各種合格的產品或服務。　　同時，反饋轉換中的各...
2022 - 12 - 09
制造企業的發展，經歷了上百年的歷史。而日本制造業的崛起，使歐美國家的制造業在國際市場里受到了前所未有的打擊。　　當我國大多數企業家還在熱衷學習那些無法復制的領導藝術時，日本的制造企業已經通過幾十年的摸索，在領導力上形成了自己的特色。而就是這些特點，使日本的制造業得以崛起。　　這就是最重要的領導技術！　　在這里，我們把領導力區分為領導藝術和領導技術。　　領導藝術是需要靠個人的各種素質在不同的環境下發揮不同的作用。領導藝術很大程度依賴個人的正直、價值觀和領導意愿，是依賴每位領導者的綜合素質而發揮出來的領導特質。而領導技術，則可以說領導所必須做的一些事情，是領導者可以通過實施這樣一些領導方法，獲得好的管理結果的行為，是可以一代一代傳承的行為標準。　　在在翰威特領導力咨詢的研究中心，對領導力框架的定義為“領導風格”、“領導技能”與“領導寬帶”三部分。　　“領導技能”屬于“應知”部分，即一位領導者所必須知道和掌握的領導方法。在那些優秀的精益制造企業（包括歐美和日本企業），他們的領導者都在努力運用豐田創造的那些領導方法，試圖將自己的企業引領到精益之路。　　如一家著名的德國企業集團公司在實施精益的制造工廠里，為了管理者做到真正的現場管理（注：現場管理是一套綜合的制造管理方法，并不是簡單的字面的到現場看看的意思），對每位管理者的現場管理行為做了明確的規范。　　例如工廠總經理需要每周到車間的一個單元...
2022 - 12 - 09
車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。　　企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。　　—1—　　關于責任　　生產的職責　　1、提高產品質量　　質量關系到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產高質量的產品而努力。　　2、提高生產效率　　提高生產效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創新并挖掘員工生產積極性、改進操作方法和管理流程，生產出更多更好的高質量的產品。　　3、降低生產成本　　降低成本包括原材料的節省、能源的節約、人力成本的降低等等。　　4、防止工傷和重大事故　　有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設備的安全性能，監督職工嚴格按照操作規程辦事等。很多事故都是由于違規操作造成的。　　工作的職責　　1、勞務管理　　人員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術培訓以及安全操作、生產現場的衛生、班組的建設等都屬于勞務管理。　　2、生產管...
2022 - 12 - 08
進入正題之前，大家不妨來想想。　　提高質量和降低成本相互矛盾的嗎？　　質量和成本是統一的，并不矛盾！！！　　你答對了嗎？　　假如你在生產產品的時候為了降低成本選用了劣質的原材料，售出后出現了質量事故，客戶不但會退貨還要求索賠，甚至砸了自己的企業品牌，降低了企業的口碑。到頭來偷雞不成蝕把米。　　我們都知道，質量成本為零是企業一直追求，但永遠無法實現的目標。但是，可以試著把質量成本從4%降低到1%作為一個追求的目標。　　豐田之所以取得如此驕人的成績，離不開豐田全體員工執行“成本減半”的戰略目標。　　豐田里的某位董事兼任了幾家合作公司的督導，必須每個月有數天在合作公司常駐，針對“問題在哪里、什么地方需要變革”提供指導。豐田公司與合作公司之間保持著“集思廣益”的關系，這種做法促進了合作公司的合理化。　　降低成本，創造利潤，大家較耳熟能詳的日式管理制度，其中以“及時生產”（Just In Time：JIT）制度為代表的豐田式生產管理體系。然而，實際上在日本國內及歐美各國，日本創始的管理會計制度——“成本企劃”所受到的重視并不亞于JIT，近年來更有日益重要的趨勢，甚而有超越JIT的說法；那是因JIT僅為生產階段之一的生產管理制度，而成本企劃則是進入生產階段前的各階段降低成本與利潤管理的綜合性經營管理制度。　　在日本，許多知名的大企業，例如：豐田汽車（Toyota）、日產汽車（Nissan）、松...
2022 - 12 - 08
在網上看過很多帖子，是關于QA與車間發生摩擦的，我相信，類似的事情在工廠都發生過。因為QA與車間員工站在不同的立場上，QA更多考慮的是質量，車間更多考慮的是產量，這就造成了分歧。　　很多時候，就是小小的分歧，產生了矛盾，而這種矛盾如果不能化解，就會越積越深，久而久之，QA會覺得工作壓力大，車間不理解自己，車間會覺得QA就知道沒事挑刺，真章兒的時候幫不上忙，漸漸的，車間便沒有了QA的立足之地。　　那么QA應該如何在車間立足呢？你怎么看？我總結了幾點，僅供大家參考：　　1、基本功過硬　　這里的基本功指的是QA的業務能力，質量、化驗、工藝規程、操作規程、設備方面的知識，也就是傳說中的“人機料法環”，你都要了解、都要掌握。　　很多人說應該是先去做工藝員和化驗員，然后再去做QA，那樣才是合格的QA，為啥，因為別人蒙不了你，一說什么你都明白，別人不會笑話你，相反的，他會敬重你，有問題愿意和你請教，你管理他也會容易很多。　　論壇中有一個反面例子，說有一家藥廠剛剛通過GMP認證，某日一位質檢員在辦公室問另一人，“咱們潔凈區什么級別”，而這位質檢員也是當時認證的人員。　　我只能說這QA當的，絕對到家了，是丟人到家了，這要是認證的時候問這個問題沒答上來，我估計檢查員都得氣樂嘍，然后轉身就走，頭也不回。所以自身能力還欠缺的，趕緊學習吧。　　2、搞好人際關系　　人際關系很重要，QA也是如此，既要有原則，也...
2022 - 12 - 08
通用電氣公司在全球范圍內實施精益六西格瑪，證明精益六西格瑪是先進的管理方法，并且取得了顯著的成功。　　—1—　　六西格瑪在通用電氣應用的兩個階段　　六西格瑪在通用電氣經歷了兩個階段，第一個階段是從1996年到2001年老杰克·韋爾奇在任期間，第二個階段從2001年杰夫接任CEO開始至今。　　在第一個階段內，尤其在初期，通用電氣對于六西格瑪培訓不惜血本，花巨資請了咨詢公司在全球范圍內培訓綠帶和黑帶，從高級副總裁開始，一律在培訓室從最基本的統計開始學起。　　那時的綠帶培訓時間長達五個星期，DMAIC每個階段都有一個星期集中培訓，還要完成一個綠帶項目。參加六西格瑪培訓和做項目是一件非常榮耀的事情，最有前途和有潛質的人都爭著去做綠帶和黑帶。　　第二個階段從2001年杰夫接任CEO開始，雖然杰夫也重視六西格瑪，但顯然再沒有提高到以前的那個高度，而“911事件”以及一系列大公司財務丑聞之后，通用電氣面臨商業環境的壓力也比以前大了。　　綠帶的培訓慢慢改為一周左右的面授＋網上自學＋網上考試，項目仍然要求做。黑帶的培訓前后加起來仍然是長達2個月之多。綠帶和黑帶的認證流程更加規范化，黑帶工作的重點從培訓更多的變成改善公司內部流程為主。　　—2—　　通用電氣六西格瑪黑帶的特點　　通用電氣是把黑帶作為未來領導人的角度來加以培養的，黑帶經歷只是這些人的職業生涯的一段經歷而已，而絕不是目標和終點。通...
2022 - 12 - 07
打一戰的時候，有一支德國軍隊在瑞士阿爾卑斯山迷路了，他們被困在大山里面，食物和水越來越少，士氣也越來越低落。更最要命的是，幾百人的隊伍分成了好幾派。有的認為應該往這邊走，有的覺得應該往那邊走，指揮官也沒有辦法讓大家形成共識。　　后來，他們在一個廢棄的屋子里撿到一張拉丁文地圖——雖然沒有人認識拉丁文，但是大家都認為這張地圖就是這個地方的地圖，一致決定按照這個地圖往前走。盡管在走的時候發現地圖也有問題，但不管怎樣，他們都認可這張地圖，最終軍隊走出了大山。　　很多年后，當時的指揮官把地圖拿出來，給他的朋友講這個故事。很巧，他的朋友認識拉丁文，朋友把地圖拿過來仔細地看了一下，然后就笑了：“這個地圖上面根本就不是阿爾卑斯山，它是奧地利南部的一個山區……”　　雖然是一張錯誤的地圖，但是這張錯誤的地圖卻讓受困的部隊走出了迷途。　　這個故事告訴我們三個道理：　　第一、團隊要避免無效溝通，必須有一個權威來終止噪音　　在找到那張地圖之前，部隊官兵的認知分岐很大，每一派都堅持按自己的意見去走，如果等到大家都達成共識了再去行動，那可能早就彈盡糧絕了。這時候出現了一張錯誤的地圖，它雖然錯誤，但它終止了噪音，大家開始擱置爭議，把那張地圖作為意見權威，這樣就避免了在無效溝通中付出致命的時間成本。　　第二、面對高度不確定性的環境，需要的是行動和試錯　　故事里面那張錯誤的地圖的最大作用就是讓所有人開始走起來，如果那...
2022 - 12 - 07
前言：本文從傳統質量體系的不足談到質量體系的發展，深入探討了預防這一降低質量成本的關鍵點，希望企業能夠做到質量成本的平衡。　　—1—　　先看預防是降低質量成本的關鍵　　質量體系的設計為客戶提供了便捷、節約了時間，客戶可獲得快速解決問題的準確信息。這一體系可以用來預防外部失效成本，并最小化失效成本，更好地服務客戶、支持客戶。　　對質量專業人員而言，質量成本是各種各樣的，包括員工的薪水和福利、測量分析質量水平的設備，以及生產過程未能滿足要求時產生的廢物等。　　質量管理體系非常關注內部問題造成的質量失效成本，因為這些問題對于質量專家們來說最為直觀。它們可能會減緩生產，迫使企業做出快速反應和補救。它們能夠很快引起組織內部的高度關注，特別是在精益和按訂單生產的系統中，庫存量總是保持最小以彌補交貨能力的不足。　　量化這些成本并不是一件容易的事，但如果基于一些簡單的原則卻也并不復雜。　　在1950年前后，傳統的質量體系在很大程度上依賴于檢查和審核功能來發現問題。在這些系統中，生產人員對出廠產品負有嚴格責任，而質量人員則充當“守門員”的角色，在生產過程中的兩個關鍵點位檢測存在的問題：當原材料從供應商進入工廠時以及當產品在生產完成離開工廠時。　　幸運的是，到20世紀80年代很多組織都重視起愛德華·戴明對質量管理的教導，認識到這樣做有很大局限，開始把更多的注意力投向預防和系統分析。　　質量體...
2022 - 12 - 07
—1—　　首件及首件檢驗的定義　　過程改變　　生產過程中，5M1E（人、機、料、法、環、測）中任何一個或多個生產要素發生改變，如人員的變動、設備的調整和維修、換料和換工裝夾具、設計變更、停線等等。　　首件　　每個班次/產線生產投入開始時或過程發生改變后，生產線加工的第一件或前幾件產品。對于大批量生產來說，“首件”往往是指一定數量的樣品。　　首件檢驗　　對每個班次剛開始時或過程發生改變后，生產線加工的第一或前幾件產品進行的檢驗。檢驗的數量，可以根據不同企業或客戶的要求制定。一般來說，至少需要對連續生產的3-5件產品進行檢驗，合格后方可繼續加工后續產品。在設備或制造工序發生任何變化，以及每個工作班次開始加工前，都要嚴格進行首件檢驗。　　—2—　　首件檢驗的目的　　生產過程中的首件檢驗主要是防止產品出現成批超差、返修、報廢，它是預先控制產品生產過程的一種手段，是產品工序質量控制的一種重要方法，是企業確保產品質量，提高經濟效益的一種行之有效、必不可少的方法。　　首件檢驗是為了盡早發現生產過程中影響產品質量的因素，預防批量性的不良或報廢；首件檢驗合格后方可進入正式生產，主要是防止批量不合格品的發生。　　文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！　　長期實踐經驗證明，首檢制是一項盡早發現問題、防止產品成批報廢的有效措施。通過首件檢驗，可以發現諸如工夾具嚴重磨損或安裝定位錯誤、測量儀器精...
2022 - 12 - 06
企業管理的五項內容是一個遞增的關系，要求企業依次實現這些管理內容。　　即：　　先解決計劃管理的問題，之后解決流程管理的問題，接下去是組織管理、戰略管理，最后是文化管理。這個順序不能顛倒，不能打亂，也不能只做一個而忽略其他。　　一個好的企業管理，需要這五項內容和諧發展、協同作用，這五項內容的協同是企業的系統能力。一家具備系統能力的企業才有希望具有核心能力。　　—1—　　計劃管理　　匹配資源與目標　　計劃管理要解決的問題是目標和資源之間關系是否匹配的問題，這是一個最為基礎的管理內容。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者匹配的關系。　　目標是計劃管理的基準。計劃管理也被確認為目標管理。　　目標管理的實現需要三個條件：高層強有力的支持；目標要能夠檢驗；使目標清晰。　　資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源，而不是管理目標。從本質上來講，計劃其實是尋找資源、不斷實現目標的過程。　　這個過程中，目標并不關鍵，最關鍵的是實現目標的行動。我給計劃下的一個定義是：“計劃就是為了實現目標而尋找資源的一系列行動”。當我們討論計劃時，就是討論怎么能夠為目標配上資源。　　目標與資源兩者匹配的關系是計劃管理的結果，也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標準：　　當所擁有的資源能夠支撐目標時，計劃管理得以實現；當資源無法支撐目標或者大過目標時，要么浪費資源，要么“做白日夢”。　　—2—...
2022 - 12 - 06
日本，企業沒有績效考核，但其績效改善活動卻是全球做得最多、最大、最好的，這里的改善活動是指推動企業績效提升的各項活動。　　日本人善于抓住事物的本質：績效改善肯定得通過持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步提升。　　正因為如此，當你去豐田在全球所有角落的工廠里參觀時，會看到車間會有很多安全燈系統，通常總經理辦公室也有一套或者能夠看得到安全燈。　　這個安全燈的作用就是當員工發現質量問題時，可以拉下安全燈線，點亮安全燈使生產線暫停，豐田公司中任何一個員工都可以拉安燈系統。　　燈一亮，警鈴就會響起，小組領導便會命令暫停生產。各類工程師、管理人員也會立即親自趕到現場、掌握現實情況。　　日本人搞安全燈是為了什么？實際目的就是暴露問題以持續改善。　　在日本經常會碰到這樣的情況：沒有足夠的人手、精力去尋找問題。所以他們干脆就想了一個簡單的辦法：讓問題無處藏身，或許日本人認為尋找本身就是一種浪費。而且一旦遇到問題，日本人善于利用團隊協作的力量，所有的人都趕到現場來參與分析、解決問題。　　JIT生產線，目視化看板及安燈系統　　中國企業是什么情況？相比于暴露問題，基層管理者更會瞞上欺下。而且只有當現場出現極為嚴重的問題時，領導和團隊的其他人才會出現，而且他們聚在一起討論、分析的地點絕不會是在工作現場，而是在會議室！　　談起日本人管理方面的招數，有幾點不能不提：　　—1—　　第一招　　績效改善肯定要通過...
2022 - 12 - 06
日本汽車產業的發展走了一條不同于大規模生產的道路，即以準時生產為核心展開的精益生產體系，并且采取了較高比率的外包生產策略，例如豐田公司的零部件外包生產比率在70％以上。因此，就形成了一種產品內水平分工的專業化生產體系，能夠取得很好的規模經濟性及較高的資產專用效率。　　但同時，日本汽車企業又構造了一種以相互信任為基礎，與供應商保持長期合作關系，將專業分工的供應商聯結成一個有機整體的供應鏈體系，而且，在選取供應商的過程中，采取在有限的供應商中競爭確定的多采購源策略，既可以滿足企業間在產品研究開發、生產制造以及采購供應過程中密切合作的要求，又具有競爭、激勵機制，促進了供應商能力的提升。　　所以，企業間長期穩定的合作關系、綜合分層的外包體系和有限競爭的多采購源，這3個相互關聯、相互作用的基本特征，共同形成了一個具有日本經營特點的供應鏈體系。　　這種具有獨特性的精益生產供應鏈體系，對于準時生產的實現和對日本汽車產業競爭優勢的貢獻都是非常大的，并受到世界各國企業的廣泛關注。由于這種供應鏈的組成與運行機制與歐美模式的供應鏈有很大的不同，也被稱為日本型供應鏈。　　隨著日本汽車企業進入中國市場，尤其是通過合資建廠在中國大規模地生產汽車，具有精益思想的日本汽車供應鏈體系也隨之在國內展開。但根據實際調查發現，一個明顯的現象是日本汽車企業在我國境內構建供應鏈的過程中，多以日系的零部件企業為核心組成供應商體...
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