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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓(xùn)需求
2022 - 11 - 02
作為 IPQC，目的就是通過現(xiàn)場的巡查發(fā)現(xiàn)存在的質(zhì)量隱患，及時制止與上報，防止質(zhì)量隱患嚴(yán)重化、擴(kuò)大化，最終演變成質(zhì)量事故。那么，作為 IPQC 在現(xiàn)場巡查過程中必須嚴(yán)格緊盯以下要點七必查第一：查新人崗位凡是有新人入職操作的崗位，一定要緊盯，因為新人對工藝標(biāo)準(zhǔn)不熟悉、工藝操作不熟練，所以出錯的幾率相對比較大，一定要多花時間、多花精力予以檢查，有效降低新人在操作過程中出錯的機會。第二：查關(guān)鍵設(shè)備關(guān)鍵設(shè)備對過程產(chǎn)品的質(zhì)量、最終成品的質(zhì)量影響比較大，尤其是關(guān)鍵設(shè)備的運行狀態(tài)不僅要作為生產(chǎn)部門檢查的重點，更是 IPQC 過程巡查的重點內(nèi)容，包括關(guān)鍵設(shè)備的運行狀態(tài)、顯示的參數(shù)、定期的自查記錄、運行輸出的結(jié)果等，都要作為巡查的要點。第三：查關(guān)鍵工序通常關(guān)鍵工序?qū)Ξa(chǎn)品的質(zhì)量影響非常大，甚至起著決定性的作用，作為 IPQC 更要將關(guān)鍵工序作為過程巡查的重中之重，包括關(guān)鍵工序的人員操作能力、工藝參數(shù)、物料使用、生產(chǎn)環(huán)境、過程記錄、輸出的半成品質(zhì)量等等，一定要嚴(yán)格核查比對。第四：查關(guān)鍵物料對于過程使用的關(guān)鍵物料（比如國家法律法規(guī)或標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范有限量使用要求的物料、有限制使用范圍要求的物料、有保質(zhì)期要求的物料或保質(zhì)期比較短的物料等）同樣要作為 IPQC 過程巡查的重點，以防止關(guān)鍵物料超限量使用、超范圍使用、超保質(zhì)期使用以及出現(xiàn)交叉混合污染等導(dǎo)致質(zhì)量事故的違規(guī)情況。第五：查過程自查過程質(zhì)量的穩(wěn)定性，一是要靠作業(yè)...
2022 - 11 - 02
人機料法環(huán)是對全面質(zhì)量管理理論中的五個影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素的簡稱。“4M”：人員（Man） 機器（Machine） 物料（Material） 方法（Method）“1E”：環(huán)境（Environment）五大要素：人：指制造產(chǎn)品的人員；機：指制造產(chǎn)品所用的設(shè)備；料：指制造產(chǎn)品所使用的原材料；法：指制造產(chǎn)品所使用的方法；環(huán)：指產(chǎn)品制造過程中所處的環(huán)境。這五大要素論中，人是處于中心位置和駕駛地位的，就像行駛的汽車一樣，汽車的四只輪子是“機”、“料”、“法”、“環(huán)”四個要素，駕駛員這個“人”的要素才是主要的。沒有了駕駛員這輛車也就只能原地不動成為廢物了。一個工廠如果機器、物料、加工產(chǎn)品的方法也好，并且周圍環(huán)境也適合生產(chǎn)，但這個工廠沒有員工的話，那他還是沒法進(jìn)行生產(chǎn)。第一部分：人員（1）人員4M與1E它們構(gòu)成了工廠的“五大要素”，但在這五大要素中，人是處于中心位置和主導(dǎo)地位的，就像行使的汽車一樣，汽車的四只輪子是“機”、“料”、“法”、“環(huán)”四個要素，駕駛員這個“人”的要素才是主要的，沒有了駕駛員這輛車也就只能原地不動成為廢物了。一個工廠如果機器、物料、加工產(chǎn)品的方法也好，并且周圍環(huán)境也適合生產(chǎn)，但這個工廠沒有員工的話，那他還是沒法進(jìn)行生產(chǎn)；（2）人本原理“質(zhì)量管理，以人為本，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高活動或過程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、組織質(zhì)量、體系質(zhì)量及其組合的實體質(zhì)量”這就是人本原理；...
2022 - 11 - 01
優(yōu)秀的管理者，能夠迅速地從一堆問題中找到當(dāng)務(wù)之急需要解決的重點工作，在時間節(jié)點內(nèi)，把重點工作做出亮點。簡而言之，即“抓重點、做亮點、定節(jié)點”的“三點式”管理法。抓重點“抓重點”就是制定階段性目標(biāo)，從所羅列的一堆問題中遴選出這一階段最需要解決的問題，集中資源和人力去攻克它們。問題最好不要超過3?5個。重點工作要和更高層級的組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，如果是分公司目標(biāo)，制定的時候就要考慮集團(tuán)的總目標(biāo)；同樣，如果是部門目標(biāo)，制定的時候就要考慮公司的整體目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點，團(tuán)隊中的每個人都要了解整體目標(biāo)，同樣也要制定自己崗位的目標(biāo)，任何員工都可以看到每個人在一個階段內(nèi)最重要的目標(biāo)是什么，團(tuán)隊在這個階段的目標(biāo)具體是什么。做亮點做亮點，就是把重點工作具化成指標(biāo)，然后進(jìn)行分解與實施。而這些要做的事情必須是能直接實現(xiàn)目標(biāo)的；必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，一般每個目標(biāo)具化的指標(biāo)和動作也不超過3?5個。為了實現(xiàn)工作亮點，確定下指標(biāo)后就要圍繞這個具體的指標(biāo)來分解任務(wù)了，所以每項指標(biāo)都會派生出一系列任務(wù)，管理者可以交給不同的同事負(fù)責(zé)，關(guān)鍵指標(biāo)負(fù)責(zé)人組織項目組來完成。而老板此時的任務(wù)就是支持和服務(wù)好負(fù)責(zé)人。定節(jié)點定節(jié)點包括3個層面。“三點式”管理法就是通過明確團(tuán)隊的階段性工作重點，將其分解為具體的實現(xiàn)指標(biāo)和實施路徑，由專人負(fù)責(zé)，按時完成、定期總結(jié)完善以提升團(tuán)隊整體能力的管理方法。它會讓團(tuán)隊成員知...
2022 - 11 - 01
01、質(zhì)量管理數(shù)字化助制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展  2010年以來，中國制造業(yè)增加值連續(xù) 11年位居世界第一。在500多種主要工業(yè)品類中，中國40%以上的產(chǎn)品產(chǎn)量居世界第一。但總體看來，中國產(chǎn)品的質(zhì)量水平和品牌影響力仍滯后于規(guī)模的增長，“大而不強、全而不優(yōu)”的局面尚未得到根本改變。為實現(xiàn)制造業(yè)向全球價值鏈中高端躍升，去年底，工業(yè)和信息化部發(fā)布了《制造業(yè)質(zhì)量管理數(shù)字化實施指南（試行）》（以下稱指南），以提高質(zhì)量和效益、推動質(zhì)量變革為目標(biāo)，提出把數(shù)字能力建設(shè)作為推進(jìn)質(zhì)量管理數(shù)字化發(fā)展的主線，著力強調(diào)推進(jìn)三大轉(zhuǎn)變：首先，推動質(zhì)量管理范圍從“企業(yè)質(zhì)量管控向生態(tài)圈協(xié)作”轉(zhuǎn)變，加強對產(chǎn)品全生命周期、產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈乃至生態(tài)圈協(xié)作質(zhì)量的管理；其次，推動質(zhì)量管理重點環(huán)節(jié)從“以制造過程為主向研發(fā)、設(shè)計、制造、服務(wù)等多環(huán)節(jié)并重”轉(zhuǎn)變，深化質(zhì)量數(shù)據(jù)跨部門跨環(huán)節(jié)跨企業(yè)采集、集成和共享利用，促進(jìn)質(zhì)量協(xié)同和質(zhì)量管理創(chuàng)新；第三，推動質(zhì)量管理關(guān)注焦點從“規(guī)模化生產(chǎn)為主向規(guī)模化生產(chǎn)與個性化、差異化、精細(xì)化并重”轉(zhuǎn)變，積極協(xié)同生產(chǎn)模式和組織方式創(chuàng)新，主動適應(yīng)動態(tài)市場變化需求。深圳市三泰信息科技有限公司（以下簡稱三泰信息科技）總經(jīng)理李美認(rèn)為，《指南》為制造企業(yè)深化新一代信息技術(shù)與質(zhì)量管理融合，推動質(zhì)量管理活動數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化，以數(shù)字化賦能企業(yè)全過程全方位質(zhì)量管理，提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈質(zhì)量協(xié)同水平指明了方向。02...
2022 - 11 - 01
質(zhì)量是企業(yè)產(chǎn)品的生命。在質(zhì)量控制中，哪方面亟需改進(jìn)？是企業(yè)員工還是企業(yè)系統(tǒng)？最不費腦子的回答是員工。但全面質(zhì)量管理的原則表明，可能是企業(yè)的系統(tǒng)。本文利用全面質(zhì)量管理之父戴明所做的著名實驗，點明了其中的原委。同時，也介紹了惠而浦公司（Whirlpool）如何利用顧客控制其質(zhì)量系統(tǒng)。 著名質(zhì)量管理專家W. Edwards Deming（戴明）曾做了一次生動的實驗，來說明正確與錯誤使用質(zhì)量管理控制手段的不同。他的“紅豆實驗”結(jié)果表明，工人不能完成工作目標(biāo)，常常是企業(yè)的系統(tǒng)造成的，并不是因為工人懶惰或缺少技能。實驗中，他使用了一個裝有4000粒豆子的大容器，其中800粒是紅色的，其余3200粒是白色的。戴明給參加實驗者（一般選6人）提供了一種類似槳板的工具，上面有50個孔可以用來收集豆粒。參加者代表企業(yè)工人，槳形板是他們的工具。工人們把槳形板插入盛滿豆子的容器中，拿出來時每個孔中就會裝進(jìn)一粒紅色或白色的豆子。毫無疑問，每次至少會取出數(shù)粒紅豆（假定容器中紅豆占20%。從統(tǒng)計學(xué)上講，我們每取出50粒豆，其中應(yīng)含10粒紅豆）。然后，戴明讓每個工人利用手中的工具，輪流從豆桶中取出50粒豆子。他制定了一個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工人每取出50粒豆中應(yīng)含2粒紅豆（比預(yù)計少8粒）。這項標(biāo)準(zhǔn)成為該項工作質(zhì)量控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 一、管理變量 戴明作為監(jiān)工檢查每一輪“生產(chǎn)”的結(jié)果。上述豆子生產(chǎn)系...
2022 - 10 - 31
一家300多人的化工廠，從事質(zhì)量的人員只有兩個人。一個是負(fù)責(zé)檢驗的，一個負(fù)責(zé)體系還兼項目管理的。一家內(nèi)地的齒輪箱生產(chǎn)工廠，售后服務(wù)部門的人員要遠(yuǎn)高于質(zhì)量部門的人員。企業(yè)的管理者們往往更著急的是急于處理客戶那里出現(xiàn)的問題，所以不斷的增加售后服務(wù)人員。而不知道質(zhì)量人員究竟是做啥的，要不就是多增加些檢驗人員，體系人員往往就是等著體系審核時組織各部門準(zhǔn)備些審核需要的文件，以維持ISO證書。有些企業(yè)干脆連體系人員也減少了，要不就是讓人兼著或干脆外面臨時聘請來應(yīng)付ISO的審核。當(dāng)工廠的人員因為種種怠工或表現(xiàn)不好，或年紀(jì)大了沒有辦法安排，又不好辭退，便往質(zhì)量部門一塞。當(dāng)工廠遇到危機，需要辭退人員時，往往首先裁掉的是質(zhì)量部門的人員。工廠的管理者們往往會認(rèn)為質(zhì)量部門是可有可無的，又不能出啥效益，也沒有啥成果。訂單有銷售人員拿，圖紙有設(shè)計人員畫，材料有采購部門買，產(chǎn)品有員工做，服務(wù)有售后人員提供，質(zhì)量人員能有啥用呢。所以，在中國的民營企業(yè)里，質(zhì)量部門的負(fù)責(zé)人是最難做的，也是更換最頻繁的崗位。有一家企業(yè)甚至1年就更換了4任質(zhì)量經(jīng)理。而廣州有一家企業(yè)，成立十幾年的時間，做得時間最長的質(zhì)量經(jīng)理只有8個月。但這兩家企業(yè)很快就倒閉了。在歐美外資企業(yè)，更換頻繁的崗位往往是人力資源負(fù)責(zé)人，采購負(fù)責(zé)人，財務(wù)負(fù)責(zé)人。而質(zhì)量部門負(fù)責(zé)人卻是較少變動的，上次有一個人在網(wǎng)上說他在外資企業(yè)做了16年的品質(zhì)經(jīng)理，很多人覺得難以相信...
2022 - 10 - 31
1. 我們不是汽車行業(yè)并且產(chǎn)品的品種很多，采用精益生產(chǎn)是否適用呢?裝配線的概念來自于亨利福特的大規(guī)模生產(chǎn)模式，而精益生產(chǎn)源自于為了適應(yīng)多品種環(huán)境的均衡生產(chǎn)。即使在大量生產(chǎn)環(huán)境，為降低交貨期和庫存的需求產(chǎn)生了諸如快速換產(chǎn)、看板和平準(zhǔn)化等精益概念。如果你的產(chǎn)品種類很多，那么應(yīng)用精益制造的益處可能會更大。2. 如果沒有像豐田公司一樣影響力來改變供應(yīng)商的話，如何應(yīng)用精益生產(chǎn)呢?豐田公司的經(jīng)營哲學(xué)之一是‘供應(yīng)商的支持’，其二是發(fā)展供應(yīng)商并幫助他們盡可能的變得精益。這是豐田公司及其供應(yīng)商通過多年建立的伙伴關(guān)系，而不是 僅僅強加于供應(yīng)商。所以首先要關(guān)注于內(nèi)部運營的問題，如果不能解決供應(yīng)商的問題，那可能的選擇是使用庫存緩沖來改善交貨期。如果供應(yīng)商有質(zhì)量或交貨期的問 題，豐田公司會要求其供應(yīng)商解決問題。如果供應(yīng)商解決不了，豐田公司會派自己的專家?guī)椭浣鉀Q。同時，如果沒有得到所有供應(yīng)商的一致同意，豐田公司不會隨意改變其交貨計劃(10%以內(nèi))。當(dāng)供應(yīng)商不能達(dá)到成本或交貨期的要求來尋求豐田的幫助時，豐田會派遣專家盡可能地幫助供應(yīng)商解決問題，從而也就幫助豐田自身。3. 我們的行業(yè)市場需求是季節(jié)性的，并且每個月都不穩(wěn)定。我們應(yīng)如何實施精益生產(chǎn)呢?理想的情況應(yīng)該是深入了解客戶找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生產(chǎn)反周期的產(chǎn)品。如難以做到上述要求可采用以下方法來緩存需求：庫存額外的產(chǎn)能更長的交貨期豐田公司也...
2022 - 10 - 31
—1—步驟一：宣講--TWI專題講座由TWI-MTP推進(jìn)辦公室派專家進(jìn)行一天講座，聽講對象及目的如下：1、針對中高層，贏得經(jīng)營決策層的了解與支持有系統(tǒng)、有計劃、持續(xù)的引進(jìn)與實施TWI訓(xùn)練，對企業(yè)而言，是經(jīng)營管理的重要課題，不是一蹴而就的。必須讓經(jīng)營決策層充分了解，經(jīng)營層關(guān)心TWI訓(xùn)練的程度，對于加強中間管理階層、一線督導(dǎo)人員對訓(xùn)練重視及促進(jìn)全公司訓(xùn)練步調(diào)的一致性，有莫大的影響。2、針對各相關(guān)主管，營造引進(jìn)TWI訓(xùn)練的氛圍要讓全公司中層、基層及相關(guān)主管、督導(dǎo)人員了解：「為什么必須接受TWI訓(xùn)練，如何實施？」并認(rèn)知TWI是企業(yè)發(fā)展所必須的訓(xùn)練，使他們產(chǎn)生興趣，形成一種樂于參與的氛圍。這個道理與植樹時需在種植樹苗之前充分「整地」一樣，也就是做好培土的道理。—2—步驟二：成立TWI工作小組成立TWI工作小組，由主任、副主任和委員組成，具體構(gòu)成與職責(zé)如下：1.  主任：TWI小組最高負(fù)責(zé)人由能決定公司方針的人，或?qū)Ψ结槢Q定具有影響力的人擔(dān)任，最好由生產(chǎn)副總、人力資源副總、人力資源經(jīng)理中的一位擔(dān)任。主要責(zé)任如下：a.主持各種活動，對上級領(lǐng)導(dǎo)說明該項活動的概要及其重要性。 b.任命副主任及委員。c.TWI訓(xùn)練計劃的審查及認(rèn)可。d.訓(xùn)練結(jié)果的確認(rèn)。2﹒副主任：指導(dǎo)實施　由企業(yè)三總師、各主管副總共同組成。主要任務(wù)是a.選定試點單位；b.監(jiān)督指導(dǎo)TWI訓(xùn)練的實施；c.總結(jié)提煉案例、...
2022 - 10 - 28
QCC可以讓在現(xiàn)場各部門的管理人員相互切磋、不斷上進(jìn)，還有利于上下級進(jìn)行溝通和相互理解，營造一個愉快的工作氛圍和現(xiàn)場。QCC過程中，提出問題，找出缺點，然后以科學(xué)有效的方式方法去改進(jìn)，為創(chuàng)新提供了更好的發(fā)展平臺。8D是解決不明原因質(zhì)量問題的一種方法，從眾多因素中找出產(chǎn)生質(zhì)量問題的真正原因，達(dá)到改善和提升質(zhì)量目的。QCC和8D的實質(zhì)是一樣的，均是質(zhì)量管理工作的一部分、一種工具、一種行之有效的質(zhì)量改進(jìn)活動。那它們兩個究竟應(yīng)該如何使用，有什么區(qū)別和聯(lián)系呢？一、QC活動的產(chǎn)生與發(fā)展QC活動的產(chǎn)生源于1962年日本首創(chuàng)的QC小組，開展QC小組活動在日本作為全面質(zhì)量管理的一項重要工作，對于質(zhì)量管理提升產(chǎn)品品質(zhì)起到了巨大作用。日本產(chǎn)品的品質(zhì)在二十世紀(jì)七、八十年代獲得了世界消費者的認(rèn)可，“日本貨”成為產(chǎn)品過硬品質(zhì)的代名詞。于是，世界各地都相繼取經(jīng)開展QC活動。中國從1978年開始推行全面質(zhì)量管理和開展QC小組活動至今，在各企業(yè)中，每年都會活躍多個QC小組。QC小組是質(zhì)量管理小組的簡稱，也稱為品管圈活動QCC（Quality Control Circles），是“在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。”企業(yè)通過開展形式多樣的QC活動，可有效解決企業(yè)發(fā)展過程...
2022 - 10 - 28
一個流生產(chǎn)含義即各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態(tài)，是一種工序間在制品向零挑戰(zhàn)的生產(chǎn)管理方式，其思想是改善型的。通過追求“一個流”，使各種問題、浪費和矛盾明顯化，迫使人們主動解決現(xiàn)場存在的各種問題，實現(xiàn)人盡其才、物盡其用、時盡其效。一個流要求以現(xiàn)場為管理中心，實行三現(xiàn)主義（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)策），建立消火（現(xiàn)場駐屯、故障掛牌、設(shè)備不工作時間維修、維修工具管理）和防火體系，形成5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）的文明生產(chǎn)環(huán)境，為現(xiàn)場創(chuàng)造提高質(zhì)量、降低成本、保證交貨期的環(huán)境與條件。現(xiàn)場管理要從以設(shè)備為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，從以單機操作轉(zhuǎn)向同步生產(chǎn)，變濁流為清流。物流設(shè)計要堅持：連續(xù)流動原則；規(guī)范化裝載原則；運輸手段簡單原則；輸送速度要快；便于收集下腳料和便于管理原則。一個流生產(chǎn)特點按產(chǎn)品類別布置的生產(chǎn)線多制程的生產(chǎn)方式固定的、單一的物流采用穩(wěn)定性好的小型設(shè)備產(chǎn)品單件流動作業(yè)員一人多崗一個流生產(chǎn)優(yōu)勢生產(chǎn)時間短在制品存量少占用生產(chǎn)面積小易暴露問題點容易適應(yīng)市場與計劃的變更有利于保證產(chǎn)品品質(zhì)有利于安全生產(chǎn)不需要高性能的、大型化的設(shè)備減少管理成本，確保財產(chǎn)安全一個流生產(chǎn)八大重點1．單件流動“一個流”生產(chǎn)的第一要點就是要使產(chǎn)品生產(chǎn)的各道工序做到幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實現(xiàn)單件生產(chǎn)、單件流動。單件流動就是僅做一個、傳送一個、檢查一個，將制品經(jīng)過一...
2022 - 10 - 28
1.人人相輕中國人不是文人相輕，而是人人相輕，只要想輕視別人，總有相輕的理由。在企業(yè)里面，就表現(xiàn)為碩士輕視本科，本科輕視大專，大專輕視中專，名校輕視非名校，干部輕視職員，職員輕視工人。更搞笑的是學(xué)理科的輕視學(xué)文科的，學(xué)文科的輕視學(xué)理科的，市場部的輕視技術(shù)部的，技術(shù)部的輕視市場部的。這不是隨口亂說，我就常聽到“他們技術(shù)部的水平不行，解決不了什么質(zhì)量問題”、“他們市場部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識都不具備”。　　     說句老實話，在一個公司里面，都是出來打工的，誰比誰高多少呢？2.缺乏團(tuán)隊精神人人相輕，自然不會相互合作。加之私心重、視野窄、眼光短，所以中國人在企業(yè)里面非常缺乏團(tuán)隊精神。　　     我最近在公司推行績效考核，有些部門經(jīng)理不爽了，因為他們一算，自己的獎金要變少，還要被公司考核，于是背后說壞話的也有，開會大吵大鬧的也有，不聞不問的也有，種種姿態(tài)，不一而足。有同事問我：“不至于那么嚴(yán)重吧，不就是搞績效考核嗎？一個制度而已。”制度本身倒不復(fù)雜，但是損害了某些人的個人利益，于是這個事情就變得復(fù)雜了。這些經(jīng)理不會說自己的獎金變少了，而會說本部門的獎金變少了，本部門的風(fēng)險變大了，或者挑起部門員工對制度的敵意，來對我施加壓力。其實在一個企業(yè)，團(tuán)隊利益和個人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，個人也拿不到薪水。中國的...
2022 - 10 - 27
在這里，我從供應(yīng)商質(zhì)量工程師的職責(zé)及管理的角度來與大家探討SQE這份工作，希望能對大家有所裨益，能稍許緩解大家的困惑。01、供應(yīng)商質(zhì)量工程師的職責(zé)對許多制造組織來說，希望供應(yīng)商能夠參與到供應(yīng)商選擇的工作里，協(xié)助選擇符合要求的供應(yīng)商，并能夠督促現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行提升，持續(xù)改進(jìn)，同時能夠?qū)?yīng)商進(jìn)行優(yōu)化，將不符合要求的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰。對供應(yīng)商而言，希望顧客的供應(yīng)商質(zhì)量工程師能夠傳遞顧客的要求并促進(jìn)供應(yīng)商能力的提升，同時督促新項目的順利完成，并協(xié)助及時處理質(zhì)量問題。而對于整個供應(yīng)鏈來說，是希望能夠通過供應(yīng)商質(zhì)量工程師的工作，提升整個供應(yīng)鏈的競爭力。基于對供應(yīng)商質(zhì)量工程師作用的分析，初步歸納出供應(yīng)商質(zhì)量工程師的幾項主要職責(zé)：供應(yīng)商評審：不論是為引進(jìn)新供應(yīng)商還是需要供應(yīng)商整體提升，供應(yīng)商質(zhì)量工程師都需要對供應(yīng)商進(jìn)行評審，需要讓供應(yīng)商明了顧客的期望，識別出與期望的差距并采取行動來改進(jìn)。推進(jìn)供應(yīng)商APQP計劃：對于新項目開發(fā)而言，供應(yīng)商對項目的影響是顯而易見的，怎樣讓供應(yīng)商理解顧客的要求并開展工作來達(dá)到顧客的要求，就需要進(jìn)行APQP工作。供應(yīng)商質(zhì)量工程師需要與供應(yīng)商確認(rèn)APQP開發(fā)計劃并切實推進(jìn)，協(xié)調(diào)解決開發(fā)過程中的問題，幫助順利完成開發(fā)工作，滿足項目要求。質(zhì)量問題處理：作為供應(yīng)商質(zhì)量工程師，質(zhì)量問題處理應(yīng)該是最根本的職責(zé)了。怎樣教會、協(xié)助供應(yīng)商運用合適的質(zhì)量工具，諸如G8D，6Sigma等來處理售...
2022 - 10 - 27
一. IPQC及其工作特點什么是IPQCIPQC就是制造過程品質(zhì)控制。IPQC一般指制程巡回檢查，指在是在產(chǎn)品制造過程中，使用巡回的方式定時檢查和確認(rèn)過程參數(shù)，作業(yè)變更內(nèi)容，使用的標(biāo)準(zhǔn)等是否符合要求，并記錄檢測狀態(tài)，加以必要的控制和督促。巡回檢查：指定時的按指定的項目實施輪流檢查。制程：專指產(chǎn)品的制造過程。1. 當(dāng)機立斷處理制程異常2. 實事求是反饋不符合事項IPQC應(yīng)站在獨立公正的立場上，客觀的通報不符合事項：獨立：即在工作過程中不受外界因素的干擾，獨立開展工作。公正：就是以制度為準(zhǔn)繩，不偏不倚，實事求是。客觀：就是眼見為實，論事必須有證據(jù)。3. 徹底追蹤不良事項對發(fā)生的問題要窮追不舍，直到滿意解決為止。IPQC作業(yè)要求一看二動三檢：“一看”為勤看；“二動”為動手檢，動嘴說；“三檢”為檢來料，檢工藝作業(yè)，檢產(chǎn)品。二. 首檢及其注意點1. 什么叫做首檢？首檢是指在生產(chǎn)前針對首件(通常是3-5 pcs)進(jìn)行的檢驗，其目的是防止系統(tǒng)性風(fēng)險產(chǎn)生批量的不良(如工藝不良，設(shè)備或工裝不良，來料不良，及作業(yè)不良)。2. 首檢的實施要點生產(chǎn)前進(jìn)行的針對首件的檢驗。特別針對依賴設(shè)備及工裝等易產(chǎn)生系統(tǒng)性風(fēng)險的工序，如流延等。可能產(chǎn)生批量不良的工序，如自動機等。3. 首檢容易出現(xiàn)的問題只重視產(chǎn)品，不重視來料及工裝，工藝，結(jié)構(gòu)及性能測試問題。作首檢合格卻未完成首檢程序，無首檢報告，導(dǎo)致出現(xiàn)問題時無法追溯和...
2022 - 10 - 27
作為質(zhì)量人，總會遇到各種各樣的會議，品質(zhì)例會是每個質(zhì)量人常常參與甚至要主持的，怎樣把這個月復(fù)一月日復(fù)一日的質(zhì)量例會開得有效率，還要盡量做到日新月異，下面幾個建議希望能給你帶來幫助，歡迎分享你好的建議，如有不當(dāng)之處歡迎批評指正。一、明確定位：品質(zhì)部門是發(fā)現(xiàn)和解決品質(zhì)問題的樞紐部門，品質(zhì)月會是檢視事業(yè)部質(zhì)量工作有效性，檢討各部門質(zhì)量問題發(fā)現(xiàn)與問題解決效果的會議，品質(zhì)部門要代表事業(yè)部扮演好質(zhì)量問題的呈現(xiàn)者和解決措施的跟蹤評價者的角色。二、發(fā)現(xiàn)問題的途徑：1、通過重要指標(biāo)--未達(dá)成指標(biāo)——主要反映顯性問題--達(dá)成指標(biāo)——要通過指標(biāo)找到隱性問題，要多維度比較分析，例如整體（部門）指標(biāo)化整為零作內(nèi)部比較分析，--每個指標(biāo)都要用直方圖來分析，要全面呈現(xiàn)，包括達(dá)成的指標(biāo)--關(guān)注指標(biāo)本身的合理性——例如批次合格率達(dá)成率高，但抽樣不良率的情況怎么樣？--各部門圍繞品質(zhì)來設(shè)計指標(biāo)，形成品質(zhì)管理指標(biāo)體系。--月會上檢討指標(biāo)要由外而內(nèi)，按客戶-事業(yè)部整體-部門和車間的順序檢討問題，先檢討外部指標(biāo)再檢討內(nèi)部指標(biāo)，要像切洋蔥一樣剖析到問題的最里層。--對內(nèi)、外部具體的不良現(xiàn)象要重視，要基于數(shù)據(jù)分析、基于事情本身準(zhǔn)確定義問題，要有圖有真相，問題的主要部門、關(guān)聯(lián)部門都要界定清楚。2、通過關(guān)鍵（重點）事件3、通過檢驗、試驗和稽查以上都要基于事實，用數(shù)據(jù)說話三、解決問題的方法：1、對于已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，品質(zhì)部要按問題...
2022 - 10 - 26
先說結(jié)論：精益生產(chǎn)很難做，尤其在工廠內(nèi)部，主要是職業(yè)難度大一些（當(dāng)然沒有什么好職業(yè)不難的）。說一下具體原因：1.IE和精益人員還是有很大差別，主要體現(xiàn)在工作內(nèi)容上。IE人員主要面對產(chǎn)線工藝技術(shù)改善，去做一些”硬件“方面的改善，主要是產(chǎn)線設(shè)計（線體平衡，動作改善）、工裝夾具、容器包裝、自動化機構(gòu)。精益人員主要去做一些精益工具的落實, 軟性的多一些，比如：培訓(xùn)精益基礎(chǔ)、5S、車間管理看板、TPM、快速換模、改善提案、價值2.本質(zhì)上這些工作屬于改善，一旦要去改善一件時間就會遇到阻力。這些阻力可以按VCRSP分類：version愿景，工廠高層是不是要往這方面走;Commitment你對接的部門團(tuán)隊是否有承諾去做；Resource有沒有資源（人錢物）投入；Skill有沒有技能（改善的技能）；Plan有沒有制定好的計劃？很多的時候，一項資源卡死，IE精益人員半年幸苦白費。其實很多IE的痛苦來源于支持他們工作的體系系統(tǒng)不完備。3.問題解決能力問題，現(xiàn)場的改善那么痛苦有很大程度上還主要來源于經(jīng)驗?zāi)芰Φ那啡薄τ谝粋€大的嚴(yán)重的問題是否有技能工具去分析到底層并落實解決，這是對IE人員的最大挑戰(zhàn)。比如說，你產(chǎn)線質(zhì)量問題換個設(shè)備２０萬能解決，但是會遇到很多資金投入方面的阻力，這個事情很難做成。但是如果你分析出根本原因，找到關(guān)鍵部位，花１０００塊能解決問題，這樣的阻力就不復(fù)存在。4.在問題解決能力方面除了深...
2022 - 10 - 26
01. 您可以學(xué)習(xí)下面的有效方法：1.幫助解決好新員工的生活問題生活問題是大事，如果這一問題解決不了，那么他是很難進(jìn)入工作角色的。2.輪換工作員工在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換，能對他們的工作能力得到鍛煉，并且能使他們對自己能力和偏好作出客觀的評價，對自己的職業(yè)發(fā)展作出合理的判斷和安排，為新員工提供良好的工作氛圍。3.交代好禁忌大事新人到來時一定要交代清楚工作時應(yīng)注意的安全事項等，不要急于求成，但要預(yù)防意外。也就是說先學(xué)會不能干什么，再教會應(yīng)該怎么干。4.多鼓勵、少批評新員工因為經(jīng)驗不足而犯錯是情有可原的，不能只看工作結(jié)果而否認(rèn)新員工的工作積極性。其實在新員工工作失誤時，他們心中更加忐忑不安，如果這時再進(jìn)行批評，可能會讓他們一撅不振。和他們一起總結(jié)失敗的原因，發(fā)掘其中值得稱道的地方，加以贊揚，多多鼓勵他們從失敗中吸取教訓(xùn)，完善工作。5.對新員工做好心理培訓(xùn)，幫助新員工盡快度過心理的空白時段新員工經(jīng)驗不足是難免的，您應(yīng)該幫助他們適應(yīng)環(huán)境、熟悉工作，保持他們的工作熱情，盡快克服經(jīng)驗不足的缺憾。6.提供培訓(xùn)機會對新員工的培訓(xùn)是必不可少的，培訓(xùn)可以作為一個過渡時期，讓員工在沖擊力比較小的環(huán)境下，慢慢融入班組。7.對其他員工教育和指導(dǎo)，讓他們不要歧視和壓制新員工盡量多地幫助新員工，讓新員工在一個互相支持的環(huán)境中迅速成長。自己也要多抽時間和新員工進(jìn)行面對面地溝通交流，詢問他們在工作中...
2022 - 10 - 26
4M變更：是指在生產(chǎn)過程中因作業(yè)者、工裝設(shè)備、材料、工藝方法的變動給產(chǎn)品品質(zhì)帶來一定影響的變更，即我們常說的人員（Man）、機器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）變更。人：是指生產(chǎn)過程中的操作人員。機：是指生產(chǎn)過程中的設(shè)備、工裝、模具等。料：是指生產(chǎn)過程中的加工原物料。法：是指生產(chǎn)過程中的加工工藝方法。變更管理，涉及到人、機器、物料、方法和環(huán)境，也就是我們常說的魚骨圖的五要素，然而魚骨圖常用在問題發(fā)生階段，未免有點遲，如果在組織里事先對以上五個要素進(jìn)行分析、預(yù)防，則能夠減少不少問題。一、人員變更：作業(yè)者因缺勤、調(diào)動、離職時，由另一個新作業(yè)者代替進(jìn)行作業(yè)時，所產(chǎn)生的變更。1.1 一般工序的操作者必須熟悉本崗位的操作要求和質(zhì)量要求。而重要工序的操作者除熟悉本崗位的操作要求和質(zhì)量要求外，必須了解設(shè)備性能及相關(guān)工序之間的影響。（重要工序根據(jù)生產(chǎn)狀況由品管科和工藝、車間進(jìn)行確定）1.2 重要工序人員必須定人定崗，人員不許隨意調(diào)換，確需調(diào)換時，必須填寫申請會知工藝品管。1.3 車間工藝員根據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書對新變更的員工進(jìn)行培訓(xùn)考評，班組長每2個小時對新員工加工的產(chǎn)品品質(zhì)進(jìn)行檢查確認(rèn)，品管員對此員工的作業(yè)質(zhì)量重點檢驗，直到新員工培訓(xùn)合格為止。二、設(shè)備工裝、夾具、模具的變更：2.1 設(shè)備工裝、夾具、模具因臨時替用、增加而對產(chǎn)品品質(zhì)可能造成影響時的變更。2.2 在實施過程...
2022 - 10 - 25
1、工藝需要多方評審、確定了的工藝不要輕易更改（1）要找到問題的根本原因，找到變化點。（2）不要輕易更改工藝，輕易更改工藝容易掩蓋了問題的真正原因。2、過程控制要有量化和追溯的意識（1）機械零件沒有那個因素不影響最后的結(jié)果，不要忽略任何細(xì)節(jié)。（2）任何細(xì)節(jié)盡可能用數(shù)據(jù)去量化控制并記錄。（3）過程細(xì)節(jié)不進(jìn)行控制和追溯容易導(dǎo)致查不到真因。3、解決問題一定要有耐心（1）不要過多希望一口氣吃個胖子，花時間找到真因然后解決，可以事半功倍。（2）發(fā)現(xiàn)異常情況不要因為與解決的問題好象沒關(guān)系而置之不理，任何蛛絲馬跡都需要深入研究，可以開頭腦風(fēng)暴會議，畢竟一個人的認(rèn)知是有限的。（3）找不出原因和規(guī)律的時候不要不行動，可以多收集數(shù)據(jù)，找到異常點。（4）把以前試驗和總結(jié)的一些經(jīng)驗和規(guī)律再溫習(xí)一下，找一下靈感。（5）一旦發(fā)現(xiàn)一些經(jīng)驗和規(guī)律后，再深入下去把它上升為理論，任何問題最終都需要理論支撐。4、要建立預(yù)防的思維（1）質(zhì)量管理的最高境界是預(yù)防，而不是出了問題后如何挽救。質(zhì)量管最基本是找問題，如果沒有問題，就要控制風(fēng)險。（2）任何質(zhì)量問題出現(xiàn)前一定是有征兆的，就看你有沒有方法、手段和經(jīng)驗去監(jiān)控和識別。（例如SPC）（3）同一質(zhì)量問題重復(fù)出現(xiàn)第二次時應(yīng)該引起高度重視，說明第一次沒有找到根本原因，或者措施沒有落到實處。5、質(zhì)量的控制一定要有管理的思維（1）不要希望直接靠工藝員來實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定。（2）產(chǎn)品質(zhì)...
2022 - 10 - 25
自從2007年大學(xué)畢業(yè)后，開始從事QC檢驗工作，至今已經(jīng)有11個年頭了，從普通的理化員到體系管理，到主管，一直到現(xiàn)在的經(jīng)理，感觸最深的就是“痛”，不受重視的痛，拿到工資與實際付出不成比例之痛，被質(zhì)疑的痛，但回顧十年的職業(yè)歷程，感覺每一步都是一步一個腳印的過來的，也覺得很充實，也有很多的收獲。01 明明是技術(shù)人員，收入與普通操作工相當(dāng)就拿液相分析員來說，需要大學(xué)本科以上學(xué)歷，一定的英語基礎(chǔ)，因為儀器的操作系統(tǒng)都是英文的，但是這樣條件要求的分析員，每個月拿到的工資跟倉庫的倉管員，車間的操作工相當(dāng)，分析員這么多年的教育背景，價值從何體現(xiàn)，這樣，一大撥心懷美好憧憬的年輕人在工作一年甚至幾個月后，面對眼前的真實狀況，理想破滅，紛紛轉(zhuǎn)行。那些不愿意放棄自己所學(xué)專業(yè)的，留下來繼續(xù)工作的，也感嘆選錯專業(yè)，入錯行。02 明明是關(guān)鍵部門，卻不受重視無論是客戶審計還是官方審計，QC都是檢查的重點，無論是哪個車間的品種，QC都是受檢查的區(qū)域，所以這塊的壓力是非常大，每次檢查，都要花時間準(zhǔn)備，但由于各種原因，QC的付出好像是不大容易被高層管理者看到，又似乎在他們的眼里，這些付出是理所當(dāng)然的。尤其是在一些小公司中，生產(chǎn)才是來錢的部門，是老大，一切以生產(chǎn)為中心，而QC是花錢的部門，這些定位就導(dǎo)致了QC處處低人一等，即使是生產(chǎn)的問題，當(dāng)生產(chǎn)部門接到不合格通知的時候，那是100個不相信，總是質(zhì)疑...
2022 - 10 - 25
不斷重復(fù)PDCA，直到問題得到解決！PDCA是我們精益管理里面比較經(jīng)典解決問題和改善問題的方法！那什么是PDCA，PDCA的特點有哪些呢？今天通過這篇文章，我來給大家分享一下。什么是PDCA？PDCA：最早由休哈特（Shewart，另譯做舍瓦特）提出來，后由戴明（Deming）予以發(fā)展的一套解決質(zhì)量問題并持續(xù)改善的思維方法，又稱為“戴明環(huán)。這一工作方法是質(zhì)量管理的基本方法，也是企業(yè)管理各項工作的一般規(guī)律。一、什么是PDCAP（Plan）——計劃，包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定；D（DO）——執(zhí)行，執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定；C( Check）——檢查，就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；A（Action）——行動（或處理），對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。二、PDCA的四個階段一個PDCA循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4個階段P（Plan）——計劃P階段的主要任務(wù)是明確問題，找出重點，設(shè)定目標(biāo)，分析原因，制定計劃D（DO）——執(zhí)行即按照預(yù)定的計劃，在實施的基礎(chǔ)上，努力實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。按照既定的計劃進(jìn)行實施。執(zhí)行過程中沒有特殊情況不得改變計劃，遇有極特殊情況可考慮審慎...
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