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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2022 - 08 - 23
傳統企業是那些被詬病的企業，它們繼承了傳承百年的遺產，卻沒有采用豐田在過去100年里開發的精益方法。據估計，現今99%的企業屬于傳統企業，僅有1%的企業采用了精益戰略。在尋找評估和審計精益運營狀態的方法時，我最終確定了以下三個關鍵詞：流動、同步、均衡（FSL），它們是隱藏在精益戰略背后的秘密。—1—流動流動的概念是20世紀初在美國福特汽車的移動裝配線上構思并付諸實踐的。然而，它只在福特汽車的總裝線上使用，并沒有延伸到其他生產環節。貫穿整個生產過程的流動概念的實現，要等到半個世紀后，豐田的大野耐一以流動概念為中心對豐田生產方式進行了改進和完善。大野耐一在談到老亨利·福特時總會充滿敬意地說：“如果老亨利·福特活得更長，他會像豐田一樣擴展流動概念。”雖然流動概念已經在豐田實踐，但傳統企業由于過于關注生產的數量和速度，忽視了流動作為管理哲學的基礎。找到傳統企業和精益企業之間區別的一個簡單方法就是去傳統企業的現場看看流動狀況。你會發現，傳統企業生產過程中的流動不斷地發生停止、停滯、斷開、延緩、擁擠、扭曲、交錯等情況。簡而言之，沒有發現通過管理建立的生產過程中平穩、持續和快速的流動。建立一個平穩、持續和快速的流動是減少資源使用、保證質量、減少在產品、降低庫存、縮短生產周期和降低成本最可靠的方法。每一次平穩的流動中斷，成本就會增加，庫存就會產生，質量就會受到影響，交貨時間就會...
2022 - 08 - 22
豐田生產方式創始人大野耐一先生曾抱怨，豐田員工對他的改善思想和改善要求一開始也是持反對意見的，后來經過了一個相當長的相持過程（高層堅持，員工懷疑），員工才逐步開始了改善。在這個過程中，在以大野先生為代表的管理層堅定意志的影響和推動下，員工的思想、意識和行動持續發生了微妙的變化，這種變化從簡單的“物理反應”開始，最終以復雜的“化學反應”甚至是“核反應”延續著。高層的持續堅持和員工的積極參與之間形成了良好的互動關系，并最終成就了持續改善的企業文化。造就改善文化除了高層表明堅定意志和從組織上提出要求外，重要的是循序漸進和持續地推進改善活動，以便讓員工在改善活動中，體會變化和轉變意識（第一步：意識革新），提升能力（第二步：學習方法），實現價值（第三步：營造氛圍）。1、樹立現場管理樣板，促進員工意識革新許多企業面對落后的管理面貌，期望通過培訓解決員工意識革新的問題。實踐表明，看似有效的培訓往往只能短暫改變員工看法，而且這種改變很難持續，原因是企業落后的管理現實更能引領他們將學到的東西“歸零”。只有現場的變化甚至是根本的變化，才是員工意識革新的良方。所以，通過5S等基礎管理手段，快速徹底地改變現場面貌，樹立現場管理樣板，讓員工親身經歷和體會身邊的變化，才有可能真正革新員工的意識。在樣板的感召下，員工會迸發出一種不甘落后的干勁，和你能我也能的自信心。2、搭建員工參與平臺，提升員工改善能力員工的意...
2022 - 08 - 17
◆ ◆ ◆ ◆01 . 虧損為零﹝5S為最佳的推銷員﹞至少在行業內被稱贊為最干凈、整潔的工廠；無缺陷、無不良、配合度好的聲譽在客戶之間口碑相傳，忠實的顧客越來越多； 知名度很高，很多人慕名來參觀；大家爭著來這家公司工作；人們都以購買這家公司的產品為榮； 整理、整頓、清掃、清潔和修養維持良好，并且成為習慣，以整潔為基礎的工廠有很大的發展空間。◆ ◆ ◆ ◆02 . 不良為零﹝5S是品質零缺陷的護航者﹞產品按標準要求生產;檢測儀器正確地使用和保養，是確保品質的前提；環境整潔有序，異常一眼就可以發現； 干凈整潔的生產現場，可以提高員工品質意識；機械設備正常使用保養，減少次品產生；員工知道要預防問題的發生而非僅是處理問題。◆ ◆ ◆ ◆03 . 浪費為零﹝5S是節約能手﹞5S能減少庫存量，排除過剩生產，避免零件、半成品、成品在庫過多；避免庫房、貨架、天棚過剩；避免卡板、臺車、叉車等搬運工具過剩； 避免購置不必要的機器、設備;避免“尋找”“等待”“避讓”等動作引起的浪費；消除“拿起”“放下”“清點”“搬運”等無附加價值動作；避免出現多余的文具、桌、椅等辦公設備。◆ ◆ ◆ ◆04 . 故障為零﹝...
2022 - 08 - 17
試驗設計是一種確定影響過程的因子和過程輸出之間關系的動態方法。換句話說，試驗設計常被用來尋找因果關系。為優化輸出而對過程輸入進行管理時，這些信息是必要的。試驗設計（DOE）源于20世紀20年代育種科學家Dr. Fisher的研究, Dr. Fisher是大家一致公認的此方法策略的創始者, 但后續努力集其大成而使試驗設計在工業界得以普及、發揚光大者, 卻非Dr. Taguchi (田口玄一博士) 莫屬。試驗設計是一種確定影響過程的因子和過程輸出之間關系的動態方法。換句話說，試驗設計常被用來尋找因果關系。為優化輸出而對過程輸入進行管理時，這些信息是必要的。試驗設計的理解首先需要一些統計工具知識和試驗的概念。雖然可以使用很多軟件程序來分析試驗設計，但是對于試驗者來說，理解基本的試驗設計概念對于試驗設計的正確應用是很重要的。01 . 試驗設計三個基本原理實驗設計的3個基本原理為重復、隨機化以及區組化。重復，意思是基本試驗的重復進行。重復有兩條重要的性質，即隨機化和區組化。隨機化，是指試驗材料的分配和試驗的各個試驗進行次序都是隨機地確定。統計方法要求觀察值（或誤差）是獨立分布的隨機變量。隨機化通常能使這一假定有效。把試驗進行適當的隨機化亦有助于“均 勻”可能出現的外來因素的效應。區組化是用來提高試驗的精確度的一種方法。一個區組就是試驗材料的一個部分，相比于試驗材料全體它們本身的性質...
2022 - 08 - 15
很多人經常會將精益生產與六西格瑪作對比，那么，六西格瑪跟精益六西格瑪到底有什么區別？我們在學習時，應該選擇精益生產，還是六西格瑪，一些人表示不是很理解。今天，一位優秀的質量人，對比他自己多年的精益生產經驗以及六西格瑪經驗，談談他對兩者的看法。一什么是精益生產精益生產是日本豐田汽車公司的一種生產方式，通過生產過程優化、消除浪費、降低成本，改善質量，用最少的投入實現最大產出。是一種降低生產成本，提高生產效率，減少浪費的生產方式。同時，它也是一種經營理念和企業文化內涵。精益生產與大批量生產，以及一些傳統的生產有很大的不同，在一開始推行精益的時候，可能就會有一些生產部門的人會說：我每天有產量要跑，沒辦法配合做精益。很多人不了解，為什么我要放棄產出產能，去做精益？隨著經濟發展迅速，為了順應市場需求，相應地要求企業生產需要向小批量、多品種、低成本、高質量的方向發展。日本豐田汽車公司精益生產方式也慢慢的摸索出來了。經過30多年的努力，終于形成了一套完整的豐田生產方式，也讓日本的汽車工業超過了美國。日本企業在國際市場上的成本，引起了其他國家的關注，他們認為，日本豐田生產方式正是他們成功的關鍵。二什么是六西格瑪六西格瑪的概念是由摩托羅拉提出的，代表著品質合格率達99.9997%或以上。也就是說，每一百萬件產品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺陷”的要求。六西格瑪在GE取得的成功，讓它成為世界學習的...
2022 - 08 - 15
6σ強調做事應當精益求精，“二八法則”卻提示做事不必處處用心，好鋼應該用在刀刃上。如何找到二者互通互聯的接口？01在20世紀80年代美國制造業面臨日益激烈的國際競爭背景下，摩托羅拉率先提出6σ管理方法。這一方法的中心內容，是在統計學原理基礎上，對企業運行質量指標提出了一套新穎實用的度量系統。σ數從1到6，表示質量控制水平的數量級依次提高，6σ要求每100萬個活動或操作中，失誤或次品數不超過3.4個，即DPMO（Defects per million opportunities）等于或小于3.4。提出這一方法需要復雜的統計學知識，而成功運用此法則要求企業傾注極大的注意力和資源。但實際上，這一方法的應用含義簡單而直觀，無非是強調企業在質量管理上精益求精，把事情做到最好。由于質量是商界競爭的關鍵，在其他條件大體可比的情況下，能把產品做得更好的企業自然更有機會勝出。6σ方法的重要性被大量經驗所證實。戰后日本企業能后來居上，關鍵是能夠做到產品質量優勝、價廉物美，實際上是成功實施了6σ策略。摩托羅拉、通用電氣（GE）等著名美國企業實施這一方法也多有斬獲。杰克·韋爾奇也在自傳中把6σ稱作他采取的最具雄心的舉措。02與6σ相比，“二八法則”的概括提煉過程也許不需要很強的技術性，但其應用含義卻不那么直觀易見。19世紀末，意大利經濟學家帕累托（Vilfredo Pareto）觀察英國財富和收...
2022 - 08 - 12
1. TPM管理是什么？答：在管理方面TPM（Total Productive Maintenance–全員生產維護）是以提高企業的設備綜合效率為目標，以生產全系統的預防維護為過程，以全員參與為基礎的設備保養和維護的活動。2. 企業成功推進TPM的條件是什么？答：1)最高領導的全力投入和熱情、有力的支持；2)設計好TPM的推進計劃和展開程序；3)建立起一個和獎勵掛鉤的員工績效考評和激勵機制；4)營造好TPM的企業文化。3. TPM的基本理念包含哪幾個方面？答：一是人員的體質改善，二是設備體質改善，三是企業的體質改善。4. TPM的三個“全”指什么？三個“全”之間的關系是什么？答：三個“全”是全效率、全系統、全員參與；以全員參與為基礎，全系統為載體，全效率為目標。5. TPM推進體系中的傳統五大支柱（5大本柱）是什么？普通八大支柱中的另外3大支柱是？答：自主維護、計劃維護、個別改善、MP活動、教育訓練是傳統五大支柱。普通八大支柱還包括品質維護、間接事務、安全衛生。6. TPM小組活動的三種有效工具是什么？答：活動板、會議（小組例會）、OPL（一點課程）。7. 小組活動中TPM活動板的必要性？答：活動板是小組行動的指南，通過活動板可以了解活動的進行狀況。8. 企業推行TPM的目的是什么？答：(1)設備規范化管理；(2)發揮設備的最大效能（長周期、最高綜合效率OEE）；(3)從決策者到普...
2022 - 08 - 08
有很多剛開始實施5S的企業認為：5S無非就是整天掃地、整理物品以及將物品進行定位。在這種想法的作用下，他們認為5S就是為了在企業有客戶進行參觀，或者有重要的政府官員來視察的時候，給外界留下一個良好的形象，讓別人覺得本企業已經脫離了家庭作坊式的生產。總的來說，當前很多企業對5S管理活動的認識還存在不少的誤區，這些誤區可歸納為如下7點：—1—誤區一：5S就是大掃除很多企業的員工，包括領導都認為5S僅僅是一種大掃除，只是為了改善企業形象所開展的活動。實際上，5S活動不僅能夠使工作現場保持清潔，更重要的是通過持續不斷的改善活動，使工作現場的5S水平達到一定的高度，促使員工養成良好的工作習慣，提高員工的個人素養。因此，5S活動與大掃除的根本區別在于：5S是持續的活動，大掃除是臨時性活動，二者過程不同，目標也不同。—2—誤區二：5S只是生產現場員工的事情很多不在生產一線的工作人員認為：5S活動是生產現場員工的事情，不在生產現場的人員不需要開展5S活動。這種觀點也是不正確的，單個部門的5S活動是很難在全范圍內取得預期效果的。例如，如果業務部門所下達的訂單沒有及時出廠，致使產品堆積在車間，生產車間的人員將無法進行5S活動。因此，5S活動強調的是全員參加，領導者尤其要帶頭參與。—3—誤區三：搞好5S企業就不會有任何問題很多企業在推行5S活動的時候總希望5S活動能夠“包治百病”，解決企業內部所有的問題...
2022 - 08 - 08
01.使命比賺錢更重要－－管理決策以長期觀念為基礎企業理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業應該有一個優先于任何短期決策的目的理念，使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。02.顧客至上－－追求最高的顧客滿意度豐田通過與國外各開發中心建立緊密的協作關系，真誠地傾聽各國及不同地區的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統的“新產品開發流程”和豐田生產方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質量汽車，滿足顧客的要求。03.杜絕浪費－－為了降低成本，消除一切浪費情形排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產現場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產方式最基本的概念。04.建立無間斷操作流程－－使問題被浮現豐田認為，正確的流程方能產生優異的成果，唯有流程穩定且標準化，方能談持續改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。05.實施拉式生產－－避免生產過剩根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨。06.強調生產均衡化－－使生產與日程均衡豐田所謂的生產均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產作業取量變化大，則前作業工程必...
2022 - 08 - 04
如何降低搬運浪費？搬運是作業時有必要，但是搬運本身不產生附加價值所以是浪費。1、表現形式搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。搬運距離很遠的地方，小批量的運輸主副線中的搬運出入庫次數多的搬運破損、刮痕的發生2、原因生產線配置不當未均衡化生產坐姿作業設立了固定的半成品放置區生產計劃安排不當3、對策U型設備配置一個流生產方式站立作業避免重新堆積、重新包裝4、注意點工作預置的廢除生產線直接化觀念上不能有半成品放置區人性考慮并非坐姿才可以5、精益生產的搬運要求地點準：直接送到需求點上品種準：只搬運現在需要的品種質量準：拿來能用，拒絕次品和返工數量準：不多不少時間準：不早不遲方法準：集成包裝、過目知數、快速運輸怎樣降低動作的浪費？1、表現形式工作時的換手作業未倒角之產品造成不易裝配的浪費小零件組合時，握持壓住的浪費動作順序不當造成動作重復的浪費尋找的浪費2、原因作業流程配置不當無教育訓練設定的作業標準不合理3、對策一個流生產方式的編成生產線U型配置標準作業之落實動作經濟原則的貫徹加強教育培訓與動作訓練4、注意點補助動作的消除運用動作經濟原則作業標準怎樣降低品質不良的浪費？制造不良品所損失的浪費，越做損失越大。1、表現形式因作業不熟練所造成的不良因不良而修整時所造成的浪費因不良造成人員及工程增多的浪費材料費增加要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，如檢驗、搬運和等...
2022 - 08 - 03
TPM不是單純的提高生產量或減少設備故障的局部利益的活動，而是追求整體利益的綜合性藝術。既然決定推行TPM，就要幾個支柱活動并行來徹底推進，應將“把生產線員工培養成操作能手；把設備人員培養成維修醫生；把技術人員培養成各方面的專家”作為改善員工和企業體質的根本目標。新世紀企業的真正競爭力是人才的競爭，而TPM是實現人才競爭力的具體策略。　　TPM為什么能取得如此巨大的效果？TPM為什么能在不同的行業和部門展開呢？因為針對不同的行業和部門TPM都有相應的方法。下面簡單介紹一下TPM的九大活動。01TPM基石——5S活動5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現場一切活動的基礎，是推行TPM階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其它各支柱活動的基石。　　02培訓支柱——“始于教育、終于教育”的教育訓練教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什么都知道的人不會留在企業里。對于企業來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推行不下去。可以這么認為，教育訓練和5S活動是并列的基礎支柱。　　03生產支柱——制造部門的自主管理活動TPM活動的最大成功在于能發動全員參與，如果占據企業總人數約80%的制造部門員工能在現場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性...
2022 - 08 - 01
1、線平衡理論知識“生產線平衡”與“木桶定律”非常相似：生產線的最大產能不是取決于作業速度最快的工位，而恰恰取決于作業速度最慢的工位，最快與最慢的差距越大，產能損失或浪費就越大。制造現場，各個車間或小組之間，彼此的管理水平、產能等往往是不等的，企業現場管理的整體水平并不取決于最優秀的車間單位而是取決于最差的車間單位，同理，對一條生產線來言，其產量、效率高低也是如此。線平衡的定義：生產線平衡即是對生產的全部工序進行平均化、均衡化，調整各工序或工位的作業負荷或工作量，使各工序的作業時間盡可能相近或相等，最終消除各種等待浪費現象，達到生產效率最大化的技術手段與方法。瓶頸：把一個流程中生產時間最長的環節叫做“瓶頸“（Bottleneck）。流程中存在的瓶頸不僅限制了一個流程的產出速度，而且影響了其它環節生產能力的發揮。正如“瓶頸”的字面含義，一個瓶子瓶口大小決定著液體從中流出的速度，生產線中的瓶頸則決定著生產線的生產速度。精益生產促進中心瓶頸的常見表現：①整體進度緩慢，生產效率下降；②出現產品零部件不能配套的現象；③一些工序加班趕貨，而另一些則很輕松；④一些工序的半成品堆積過多，而另一些則很少；⑤個別工序在等材料、設備，其他工序進展正常；⑥個別生產線流動停止，出現在制品滯留時間過長情況。瓶頸的不良影響：工序的先后關系,會影響后續工序進度,如發動機裝配的總裝線:工序間的平行關系，則會影響產品...
2022 - 07 - 28
在車間一線，頭等壞事不是中斷生產，而是生產出了不良返工品！　　二等壞事是存在隱患和效率低下，三等壞事才是生產的中斷。　　在服裝、箱包等行業更是如此，最可怕的不是因為停電貨期晚了，而是裁片出了問題，成品出現色差等......　　—1—　　精益是一種不斷改善的企業文化　　企業的精益改善，需要全員參與、人人主動地發現問題和解決問題，消除一切形式的浪費。　　這是一種不斷漸進和積累的過程，它是最終目標是實現局部效率和整體效率的提升、個人收入與企業效益的共同增長。　　—2—　　顧客不會為你的無效勞動買單　　發動員工獻計獻策，重要的是需強調：公司十分需要有利于杜絕無效勞動的各種建議。　　什么是無效勞動？任何不能使產品增值的操作都是無效勞動，比如點數、移動、多余的手續、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動。　　假如一時難以界定某項操作屬于增值性還是無效勞動的范疇，那么可以問一下這樣一個問題：進行了這項作業后，顧客原意付更多的錢嗎？　　—3—　　管理人員不是“救火隊長”　　過去，一個企業能否成功往往依賴于該企業是否具備反應靈敏的類似'救火水龍'的本領，而今天卻要求具備那種'著眼長遠的整體改進'的思想。　　一線的管理人員，要按照JIT（適時管理）的要求，當出現質量問題時，要立即加以揭露并集中力量解決，而不是應付當前訂單，下一批大貨生產老問題又出來，變成惡性循...
2022 - 07 - 27
—1—　　一、目的　　為規范生產班組交接班管理，清晰、明確交接班的方法、內容和雙方責任和權利，提高員工的工作效率和工作責任心，養成良好的職業習慣，確保生產穩定、連續、安全運行，特制定本制度。　　二、適用范圍　　本制度適用于生產運行期間的生產裝置班組交接班的管理。　　三、職能分工　　生產管理部門負責交接班的管理。　　四、定義　　本制度所指的交接班，是指上一生產班組在完成工作時間即將下班，下一生產班組即將上班，兩個班組進行工作交接的過程。　　五、交接班程序　　1、交班準備　　（1）一次全面檢查：交班班組員工在交班前1小時在保證正常生產的同時，必須對本崗位設備運行、生產操作、公用工具、安全文明生產（環境整潔、整理）情況等進行一次全面檢查。　　（2）做好交接記錄：交班前20分鐘將本班生產、衛生、工具等檢查情況真實詳細記錄在《交接記錄表》上。　　2、接班準備　　（1）準時到崗：接班人員應提前到達公司，按規定要求穿戴好勞動防護用品到達自己崗位，保證有足夠的時間了解本班工作任務和上班工作情況，并進行預先檢查，一般要求提前10-15分鐘到達崗位。　　（2）檢查簽字：接班班組人員到達各自崗位后，查看交接班記錄，認真聽取并詢問交班者介紹，進入現場對所屬生產、機械設備運行、操作、衛生、工具用具、安全等情況，進行逐項檢查，重點生產部位要重點檢查，一點一點的交接，重要的生產數據一個一個的交接，重要的工具一件...
2022 - 07 - 11
—1—　　死因一之“拖延”　　誰都知道，精益管理也屬于項目管理的一部分，項目管理最重要的三要素：時間節點、負責人和跟蹤反饋。任何一個精益項目肯定都有“里程碑”管理。但是，計劃總是完美的，意外情況卻總是接連不斷，你會眼看著原來的計劃被一個個的“拖延”，很多項目就是這么拖死的，最后人心渙散，不了了之。　　也許你會說這是執行力不行的表現，這是團隊管理能力不行的體現，但是我告訴你，即使你解決了所有的執行力和管理制度問題，還是有很多你意想不到的問題出現，我能告訴你的，解決項目“拖延”的方法和克服個人“拖延癥”的方法類似，　　三個方法：　　1、盡量提前　　如果你是8個月的周期，那計劃的節點必須按照6個月或者更少來設計、跟蹤管理。不是說縮短計劃周期就會讓意外不發生，而是讓意外情況提前發生，這樣給你有時間去處理這些意外情況。　　2、發揮團隊效應　　當一個人的狀態不好的時候，效率不高的時候，你可以去找別人討論或者召集大家開個短會，當一個人放在團隊中的時候，機會激發你的表現欲望，并且集體的智慧會讓你用更加寬廣的思路去處理問題。一個團隊也是這樣，盡量合理的月總結會、周例會、班前會等可以讓每個人都時刻繃緊那根弦。　　3、獎罰分明　　如果一個人全身心的做這件事，按時完成的概率是90%，但是如果他沒有盡全力，結果就會將至30%以下。這是項目最致命的，在所有人都全力以赴的時候我們都不能確保按時完成，更何況還有人...
2022 - 07 - 11
過去，無論是簡單還是復雜的工廠，精益管理都是工廠運營的重要支撐。即使在今天，精益管理仍然是工廠管理的強大工具，致力于消除浪費和提升生產效率。　　不過多數企業管理者錯誤的認為，由于企業管理基礎欠缺，還不滿足進行精益管理的條件，他們希望在管理基礎好之后再做精益管理。　　這是錯誤的，改善管理基礎是本身就是精益的重要組成部分。企業應該在精益生產中逐漸完善管理基礎，而不是等管理的大框架搭好了，再來修修補補搞精益。　　—1—　　兩個重要原則：自動化和準時化　　所謂自動化，即消除不良品的機制或方法的總稱。　　因為這些機制或方法擁有判斷、自動停止或執行的功能，有人工智慧屬性。這通常需要兩個層面來實現：　　一是通過精密的工廠環節，從源頭上保障產品良品率；　　二是通過嚴格的質檢系統，設法找到能夠防止不良品流出的“糾錯”辦法，出錯后能夠報警或強制糾正。　　為了減少失敗成本，越是靠近品質的源頭，越需要進行自動化改善。　　準時化是指生產過程中通過采用后工序拉動的方法，實現產品在各工序間無停滯流轉，這就是我們常說的準時制生產方式。　　在管理實踐中，庫存和準時化改善是緊密相關的。準時化改善做得好，庫存就少。庫存是結果，追求準時化既是原則，也是減少庫存的手段和方法。　　所以，要減少庫存，必須從準時化改善入手，持續縮短各個流程環節的作業周期。　　1、銷售部門要設法縮短客戶訂單處理時間；　　2、采購部門要在最短時間內...
2022 - 07 - 11
—1—　　精益管理源于精益生產，目前已由最初的在生產系統的管理實踐成功，逐步延伸到企業的各項管理業務，也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。　　精益生產管理能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。　　—2—　　精益思想，就是根據用戶需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需求拉動產品生產。　　精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維”，即以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。　　精益管理的目標可以概括為：企業在為顧客提供滿意的產品與服務的同時，把浪費降到最低程度。　　企業生產活動中的浪費現象很多，常見的有：　　錯誤，提供有缺陷的產品或不滿意的服務；積壓，因無需求造成的積壓和多余的庫存；過度加工，實際上不需要的加工和程序；多余搬運，不必要的物品移動；等候，因生產活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候；多余的運動，人員在工作中不必要的動作；提供顧客并不需要的服務和產品。努力消除這些浪費現象是精益管理最重要的內容。　　—3—　　精益管理首先是一種科學的管理方法，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使各單元精確、高效、協同和持續運行，最大限度降低浪費。　　因此要實現精...
2022 - 07 - 06
如果企業不斷追求品質改進，達到6西格瑪的程度，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。　　六西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。　　繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭并進，成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。　　—1—　　六西格瑪的七大原則　　1. 當成一種管理哲學　　在推動六西格瑪時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把六西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持。　　2. 真誠關心顧客　　六西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。　　3. 根據資料和事實管理　　近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。六西格瑪的首要規則便是厘清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量（Measurement），然后再運用資料和分析，了解公司表現距離目標有多少差距。　　4. 以流程為重　　無論是設計產品，或提升顧客滿意，六西格瑪都把流...
2022 - 07 - 04
6S管理是一種適用性很強，范圍性很廣的先進的企業管理技術手段，國際上很多的企業成功的實施，并且獲得了巨大的成功，也有一些企業突破了原先生產經營的最大經濟效益。國內也有一些企業成功實施，但還有很大部分是以失敗告終的，在這里我們來詳細分析實施6S管理失敗的原因。　　、1宣傳不到位　　“6S”管理由日本豐田公司工廠制“5S”(未包括安全)管理發展而來，后來逐漸延伸到多個生產領域，它對推動企業管理發揮了重要作用。這一先進管理方法受到了世界各國的重視。　　近年來中國一些建筑企業也開始引入“6S”管理，加強對施工現場的管理。但是，由于企業宣傳推動工作跟不上，職工對“6S”管理的內容以及彼此之間的內在聯系了解不夠，尤其是對“整理”和“整頓”、“清掃”和“清潔”搞不清有什么區別，也不甚明白它對創建文明工地、實現安全生產的重要基礎作用，抓不住要點，加之沒有統一的行業規范、政府主管部門沒有明確要求、企業自身重視和倡導不夠，因此職工學習掌握有一定困難，反而不如對創建文明工地的了解程度深入。　　2、執行不到位　　6S管理的難點在于執行。從項目部人員進場到項目交付使用全過程，“6S”涵蓋了所有基礎管理工作，而且這些工作需要常抓不懈，而這恰恰是目前項目部采用“6S”管理方法最大的障礙。究其原因：　　既有客觀調價的限制，如：　　(1) 施工場地比較狹小，空間有限，大量的周轉材料無法做到及時分類管理;　　(2) ...
2022 - 06 - 29
在企業停止內訓時，企業消費部部長發問道：部門有一位設備維修工，經常違背紀律，但有些設備只有他會修理。請問我們能否該處分他？其實國內不少企業都會呈現相似這樣讓管理者頭疼的問題。在一個企業里，假如呈現像這樣不可短少的人，那對企業來說是非常風險的。防止或減少這種風險的法寶就是規范化。　　1、規范化　　所謂規范化，就是將企業里有各種各樣的標準，如：規程、規則、規范、要領等等，這些標準構成文字化的東西統稱為規范（或稱規范書）。制定規范，然后依規范付諸行動則稱之為規范化。那些以為編制或改定了規范即以為已完成規范化的觀念是錯誤的，只有經過實施才算是施行了規范化。　　管理程度的提升是沒有止境的。固然規范化在國內許多企業有體系、制度、認識上的障礙，但必需拿出'明知山有虎，傾向虎山行'的魄力，才干真正讓'中國制造'成為高質量的代名詞。　　所謂標準化，就是將企業里有各種各樣的規范，如：規程、規定、規則、標準、要領等等，這些規范形成文字化的東西統稱為標準（或稱標準書）。制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為標準化。　　2、目視管理　　目視管理施行得如何，很大水平上反映了一個企業的現場管理程度。無論是在現場，還是在辦公室，目視管理均大有用武之地。在體會其要點及水準的根底上，大量運用目視管理將會給企業內部管理帶來宏大的益處。　　所謂目視管理，就是經過視覺招致人的認識變化的一種管理...
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